明基三度空間模型如何構筑高效能團隊

一段時間以來，“高效能團隊”成為明基旗下管理軟件供應商——“明基逐鹿”不斷向外界推送的管理理念。
　　月中旬，借明基逐鹿在京舉辦研討會之機，明基逐鹿總經理洪宜興告訴《財經時報》：“在整個明基人力資源管理上，可以借用一個三度空間的模型來很好地詮釋高效能團隊的管理方式�！�
　　三度空間模型
　　所謂三度空間，是指“人事、人力和人才”。
　　工廠和商業(yè)部門的人力資源偏重“人事”，通常所做的是比較事務性的工作，如在工廠建立一板一眼的制度，如規(guī)章制度、績效考核、培訓計劃等等，這些看似非常硬性的管理制度，為生產制造部門的高效率起到了堅實的保證作用。
　　而在營銷部門，管理更注重“人力”，人力資源管理講究效益和效率，應該更關注于員工績效考核、崗位設立以及薪酬結構設計，最終更準確地實現(xiàn)企業(yè)按勞分配。
　　到研發(fā)部門，重點在于開發(fā)“人才”，注重的是員工價值創(chuàng)造，需要做的，更多是
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破億元，接近倍增長速度。倍的成長后面有很多文化變革”。
　　而按照明基的規(guī)劃，年要增長成原來的倍，只有擁有一支高效能團隊才能支持這一成長速度。
　　幾年來，明基為了將“制造、營銷、研發(fā)”用“人事、人力、人才”很好地統(tǒng)一在相同的文化下，做了大量眼花繚亂的培訓和拓展工作。例如，公司設計了一只象征勇往直前的小獅子的形象，來激發(fā)員工斗志；在企業(yè)內部發(fā)起“辛巴計劃”，如文藝復興運動、健康一把抓、時尚代言人、活力大本營、辛巴小管家等等，讓員工對明基有了新的認同感。
　　明基內部還有大量拓展訓練，建立規(guī)模龐大的“明基大學”，據說達到了個階梯教室，個大型培訓中心。明基內部對于制造、營銷、研發(fā)部門員工每年都給予一定培訓，因性質不同，工廠制造員工每人每年的培訓時間在個小時左右；營銷員工要接受個小時培訓；研發(fā)每年每人培訓達到個小時。
　　此外，歷時天夜的“巔峰戰(zhàn)將訓練營”，又稱“魔鬼訓練營”，已經成為明基培訓的傳統(tǒng)保留項目——通過一系列極富挑戰(zhàn)的訓練項目，讓員工發(fā)掘自身的潛力，培養(yǎng)團隊合作的精神。培訓計劃的對象不僅限于新員工，中層以上的主管，每年要分批攀登海拔多米的玉山，這是臺灣最高的一座山，他們稱之為“超越巔峰——擁抱玉山”。
　　這種系列活動讓員工在沒有意識到的情況下，就悄然完成了對企業(yè)的認同。
　　敞開大門迎接外界學習
　　在明基文化中很重要的一點就是推崇員工的學習。明基逐鹿總經理只是洪宜興的頭銜之一，他同時是整個集團的副總裁。
　　洪宜興來明基逐鹿前，是明基集團亞太區(qū)總經理，在硬件營銷方面是地地道道的專家。但對于從事軟件公司工作，外界曾對其產生過懷疑，甚至董事長李焜耀都曾說過：“去明基逐鹿做軟件，這和你的經歷相符嗎？”洪宜興笑道：“這就是你不了解我了�！�
　　接任前，洪宜興在臺灣花費了兩個月時間用于學習，馬不停蹄地拜訪了多位軟件公司老板，最終給董事長李焜耀上交了一份專業(yè)而詳盡的報道。
　　從這一經歷，洪宜興一再告誡員工，在明基內部一定要樹立學習精神，不但是最普通的員工，就是作為他這樣的集團副總也要不斷接受新事物。
　　而且這種學習甚至不排除讓對手學習自己，這一點也來自于明基對于管理方法上的開發(fā)制度。實際上，在很多大企業(yè)，管理方法和制度相對b_m，但明基不同，不但接受外界參觀，甚至要將管理方法和系統(tǒng)軟件賣出去。
　　洪宜興告訴記者一個故事：“明基逐鹿開始銷售軟件時，因為自己最大的成功案例就是明基，經常邀請一些客戶到公司參觀。就有人跑到董事長李焜耀那里告狀，說包括華碩這樣的有競爭關系的對手都來了，這等于公司x_m�！�
　　李焜耀則向公司員工表示：這種事情就要公開，只有公開，你們本身才有壓力，就要想辦法去超越別人，明基管理層從不同角度看待這樣的事情。有很多東西都是被逼的，最終做得很好。
　　“內幕訪談”建立高效團隊的大標準
　　《財經時報》：作為一家傳統(tǒng)的硬件企業(yè)，一位資深的硬件營銷專家，為什么全力投入人力資源管理這一行業(yè)？
　　洪宜興：從當前中國的整個經濟發(fā)展來看，每年都保持在到個百分點，而且作為中國企業(yè)具有得天獨厚的條件就是中國市場空間極大。盡管公司管理和組織結構存在多多少少的不規(guī)范問題，但這些企業(yè)依然接單無數，因此，在未來五 ……（未完，全文共2733字，當前僅顯示1737字，請閱讀下面提示信息。收藏《明基三度空間模型如何構筑高效能團隊》）