簡單化分權(quán)管理集團企業(yè)的戰(zhàn)略迷失（）

南京固寧安全和環(huán)保工程公司（化名），原是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。２００３年，固寧公司對業(yè)務部門進行改制，把原有的１０個二級業(yè)務部門分別改制為子公司。與此同時，總部賦予子公司完全獨立的經(jīng)營、生產(chǎn)自主權(quán)，總部的相應功能一次性弱化，相關(guān)部門撤并。
　　然而，總部給業(yè)務部門放權(quán)之后，公司的整體效益卻不增反降，工程質(zhì)量降低，客戶滿意度大幅度下降，企業(yè)競爭力明顯衰退。
　　上海申力化工集團（化名），年產(chǎn)值３．４億元。１９９６年，公司對業(yè)務部門進行了重組，并重新設計了組織結(jié)構(gòu)：將７個車間重組為５個獨立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應工作和
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，原因就在于總部在分權(quán)的過程中，存在四大簡單化做法。
　　戰(zhàn)略思考簡單跌入戰(zhàn)略調(diào)整能力弱化陷阱
　　南京固寧公司在進行業(yè)務部門公司化改制時，對企業(yè)的業(yè)務定位做過思考，但全部是按照產(chǎn)品類型進行的業(yè)務定位，而未從業(yè)務形式角度進行業(yè)務定位，這種在業(yè)務定位方面的戰(zhàn)略思考簡單化，為固寧公司分權(quán)后發(fā)展困境的必然出現(xiàn)埋下了伏筆。
　　比如，在環(huán)保和安全業(yè)務市場上，“設備總承包”逐漸成為主要業(yè)務形式，南京固寧公司原來由各個子公司單獨進行單個產(chǎn)品營銷和生產(chǎn)的組織模式，根本不適應設備總承包業(yè)務的開展，為了抓住設備總承包這一戰(zhàn)略性業(yè)務機會，總部決定成立新的業(yè)務部門——設備承包部，由它負責設備總承包業(yè)務的開展工作。但由于過于強化的分權(quán)，子公司在三個環(huán)節(jié)上的配合都很差，以至于設備承包部的總承包業(yè)務開展得很尷尬：成立兩年僅拿了兩個單值不足５０００萬元的項目，而且全部以虧損告終。現(xiàn)在，設備承包部已經(jīng)名存實亡，設備總承包業(yè)務演變成為每個子公司單獨開展的業(yè)務。因各子公司核心技術(shù)人員及其他所需資源的限制，各子公司僅能同時承接有限的業(yè)務，業(yè)務規(guī)模小，競爭力不強。
　　我們發(fā)現(xiàn)，對于大多數(shù)主要依靠體內(nèi)生發(fā)、而非體外收購或兼并的中國強分權(quán)企業(yè)，因培育和發(fā)展新業(yè)務的資源需要從現(xiàn)有業(yè)務部門中抽取，所以，來自于業(yè)務部門的阻力非常大。另外，在中國大多數(shù)強分權(quán)企業(yè)里，高層領(lǐng)導（董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）要么具體分管某塊業(yè)務，要么擔任下屬某子公司的董事長，它們和下屬相應業(yè)務部門的利益常常更加一致。因此，業(yè)務部門和高層經(jīng)營者共同構(gòu)成的阻礙力量，使得強分權(quán)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整能力嚴重弱化。
　　轉(zhuǎn)型過程簡單導致組織退化，管理粗放
　　并非一旦經(jīng)工商部門登記完成，子公司就成了高級組織形式了——它只是法律性質(zhì)發(fā)生了變化，要在業(yè)務組織和管理上成為真正的公司還需要較長的過渡形成期。
　　而對于很多分權(quán)企業(yè)，在這一組織轉(zhuǎn)型過程和管理轉(zhuǎn)型過程中，處理得過于簡單：總部功能一次性弱化；對子公司或業(yè)務部門的功能完善和管理完善工作毫不過問，并認為這才符合分權(quán)管理的要求。這種把轉(zhuǎn)型工作當作“移交”工作，缺乏明確的組織轉(zhuǎn)型督導和過渡性管理安排的簡單化做法，結(jié)果導致組織形式的退化（從原來較為高級的直線職能制，退化為作坊式的聯(lián)合體）和管理的粗放——子公司或業(yè)務部門從分權(quán)_開始，就基本上 ……（未完，全文共1976字，當前僅顯示1256字，請閱讀下面提示信息。收藏《簡單化分權(quán)管理集團企業(yè)的戰(zhàn)略迷失（）》）