跨地域跨行業(yè)跨所有制跨不過去的文化關(guān)（五）

任勇：在傳統(tǒng)觀念中，國有企業(yè)與私營企業(yè)由于_上的不同、運(yùn)行機(jī)制上的不同，往往在企業(yè)文化上存在較大的差異，這是事實(shí)。
　　比如國有企業(yè)的員工，具有很強(qiáng)的主人翁精神，對企業(yè)有非常強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感，企業(yè)的管理層，也往往有強(qiáng)烈的事業(yè)心。因?yàn)槠髽I(yè)是國家的，工作本身也往往被賦予某種崇高感和責(zé)任感。但事物都有硬幣的兩面，也就因?yàn)槠髽I(yè)是國家的，在國有企業(yè)中管理者與被管理者的目標(biāo)感和責(zé)任心都不是很強(qiáng)，容易形成人浮于事的文化氛圍。
　
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個(gè)人的目標(biāo)成為團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。這也是要解決一個(gè)理念的問題，也就是我們?yōu)槭裁匆k企業(yè)，是僅僅為了追求利潤的最大化，還是要承擔(dān)著更大的責(zé)任。
　　在這里我想起了《科技智囊》上一期的主題，那就是公司的責(zé)任。把它搞清楚了，不同_下的文化也就有了整合的基礎(chǔ)。
　　一把手文化、強(qiáng)勢管理
　　能否解決問題
　　●一把手文化決定了現(xiàn)在一些民營企業(yè)和一些創(chuàng)業(yè)公司精神層面的現(xiàn)狀。
　　●跨文化管理往往是在執(zhí)行層面上顯現(xiàn)出來，一把手不同的經(jīng)歷最后也會導(dǎo)致在執(zhí)行上的差異。
　　●可能強(qiáng)勢的出現(xiàn)會解決整合的問題，但這僅限于企業(yè)初期。
　　王穎：剛才我們談到了企業(yè)文化的幾個(gè)維度：地域、行業(yè)、企業(yè)規(guī)模等，我想更直接的文化沖突還是表現(xiàn)在執(zhí)行層面。也就是說，經(jīng)營管理過程中的很多沖突，背后實(shí)質(zhì)上是價(jià)值觀和作風(fēng)的沖突，大家在執(zhí)行層面感受到哪些沖突，又是怎樣解決的呢？
　　賀利：我是力圖把企業(yè)做大做強(qiáng)，并在國際競爭中占有一席之地，所以在最初管理企業(yè)的時(shí)候就是采用了一種強(qiáng)勢的管理方式，當(dāng)時(shí)沖突比較大，因?yàn)榈录母笨偨?jīng)理也是一個(gè)強(qiáng)勢人物，我們倆的碰撞很激烈。
　　我認(rèn)為合資企業(yè)有一個(gè)真正的管理會更好，我們現(xiàn)在的管理很難。因?yàn)楣蓶|的目標(biāo)利益問題經(jīng)常引起企業(yè)管理者的沖突，這是很難避免的，但是在某些危機(jī)處理上，中德雙方的高層只要達(dá)成一致，這種強(qiáng)勢管理就會產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
　　比如**年因?yàn)槌霈F(xiàn)了執(zhí)照危機(jī)，我們就要求多名機(jī)械員每人都寫了保證書。凡是不按工卡工作，凡是不做工作就簽字，凡是不誠實(shí)，視情節(jié)嚴(yán)重處理，直至開除。為改變這種情況就要下狠心。那一年當(dāng)中我們開除了四五個(gè)員工，雖然當(dāng)時(shí)技術(shù)工人不足，但是為了改變企業(yè)文化，強(qiáng)行推行誠信的價(jià)值觀，就是要咬牙做出必要的 ……（未完，全文共1495字，當(dāng)前僅顯示950字，請閱讀下面提示信息。收藏《跨地域跨行業(yè)跨所有制跨不過去的文化關(guān)（五）》）