破譯企業(yè)文化——訪思科系統(tǒng)公司林正剛

構建思科文化
　　經(jīng)濟觀察報：思科員工人手一個文化卡被業(yè)內傳為佳話。作為思科高級管理人員，你認為管理、文化和溝通之間是一種什么關系？這也是目前很多中國企業(yè)管理人員都很關心的話題。
　　林正剛：管理、文化和溝通三者是互相關聯(lián)的，他們的關系很難一句話說清楚。幾天前，一個相當規(guī)模的企業(yè)老總跟我說他的企業(yè)有點麻煩。我了解他是一個聰明能干的人，對公司的愿景描繪很清楚。我問他一個很簡單的問題：除了你之外，還有誰知道你的愿景？他沒法回答我。這就是很多企業(yè)的通病，企業(yè)的領導很有遠見、很有激情，但他們沒有合適的途徑和手段對內對外傳達這種企業(yè)的愿景和文化，所以是失敗的。
　　很多公司把企業(yè)文化寫出來掛在墻上，思科也有一張文化卡，但我認為公司的文化絕不是一句動聽的話語，它表現(xiàn)在我們的行為里，根植于我們的思維中。比如，說一個人沒有文化，這是從他的行為做出的判斷，同樣道理，一個企業(yè)的文化就是它的行為，就是企業(yè)每一個員工做出來的行為。如果企業(yè)的員工都不知道老板想什么，怎么可能形成一個企業(yè)的文化？這樣，就帶出了另一個問題，溝通。如果一個企業(yè)既沒有價值觀和做事的準則，又沒有溝通的途徑，就談不上管理
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個大輪船在風平浪靜的海面上，只有船長會時時查看海面上有沒有冰塊，其他員工的注意力都不會在外部。但現(xiàn)在的企業(yè)環(huán)境如同激流中的橡皮筏，三年計劃是沒用的，三個月的計劃都可能跟不上市場的變化，船翻了也不知道是怎么回事。這不是說企業(yè)以后不用做計劃了，而是計劃的重心要改變。過去一年做一個計劃，計劃書很厚很好看，現(xiàn)在三個月就要做一次計劃，也不再是一本計劃書，而是要提供一個環(huán)境讓大家溝通和作為。思科的市場和銷售每三個月都要進行溝通，看看外部環(huán)境有什么改變？如果沒有改變，才按原計劃進行，如果變化了，隨時就要調整。
　　在成熟的市場環(huán)境中，每一塊地都已用上了，無縫插針，企業(yè)只有把自己小小的一片地種好，不斷提高效率和產(chǎn)能。而中國市場還有許多待開墾的土地，雖然如此，中國的企業(yè)還是要面對全球化，不能關起門來做生意。這次非典事件也很好地說明了這一點。對個人、對企業(yè)都是這樣，生存之道是應變，思科的企業(yè)文化就是不斷創(chuàng)新，這一文化同樣表現(xiàn)在員工的行動中。我年來公司負責企業(yè)事業(yè)部，除了電信外，分管金融和所有企業(yè)，過了幾年，這個部門被拆分為四個，一般企業(yè)的管理者很難接受權限突然被分了一大半出去，但在思科每一個人都準備好了接受變化。一般情況是，今年有一塊地盤，有一定的銷售指標，下一年地盤縮小了一半，但是銷售指標卻提高了。公司要求地盤越做越小，指標越做越大，這種企業(yè)文化對人的價值觀有很大挑戰(zhàn)。
　　有一項調查表明，到目前為止，世界強企業(yè)的平均壽命是年，百年公司是很難做到的，而企業(yè)所以能存活百年，它一定善于應變，否則遲早完蛋。我相信，未來公司的平均壽命會越來越短。過去推動企業(yè)變革的誘因是工業(yè)技術，現(xiàn)在是由電子技術來推動變革，我們知道，工業(yè)技術的演進是很慢的，電子技術完全是另一回事，市場變化的速度超乎想象。正因如此，基業(yè)長青成為很多公司的追求目標。
　　總而言之，公司文化包括三個方面，公司有要求，員工的行為體現(xiàn)，加上鼓勵機制。在考慮升降一個員工，能否適應變化是很重要的一條。我們每半年對員工進行一次挑戰(zhàn)評估，其中的ｖｅｒｓａｔｉｌｉｔｙ（多功能性）很重要，一個員工的適應能力有多強，是否只能做銷售或其他？適應性不強，員工總的價值就不會高。
　　不一樣的思科？
　　經(jīng)濟觀察報：有一種公司文化的定義是：“組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織�！边@是不是說一家公司的文化一定不同于另一家公司的文化？我看到上面所列舉的“思科文化”的描述在其他公司的文化介紹中也能看到。您認為，區(qū)分企業(yè)文化最核心的因素是什么？思科文化的特質在哪里？
　　林正剛：思科文化的特質在于執(zhí)行，這是與其他公司最大的分別，思科成功也在于這一點。作為特定組織內的特殊的游戲規(guī)則，公司文化是自然而然形成的，很多公司對此都有共識，不同之處在于執(zhí)行，在于公司的管理機制。我們做一切事情都是為了達到一個結果，執(zhí)行過程很難衡量，但結果很容易衡量。在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，這最好地體現(xiàn)了執(zhí)行。在別的公司還在開會討論時，思科已經(jīng)動起來了。
　　經(jīng)濟觀察報：《重構公司文化（Ｒｅ－ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇｔｈｅＣｏｍｐａｎｙＣｕｌｔｕｒｅ）》一書的作者ＧｅｒａｒｄＥｇａｎ曾經(jīng)說：文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西，實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。在實施的過程中，文化傳播者和接受者之間如何溝通并最終取得一致？我想，溝通的雙方不應當只限于公司內部人員，還應包括公眾、媒體和所有利益相關者？思科如何與外部進行傳播和溝通？
　　林正剛：這是一個很好的問題。雖然我們并沒有刻意想去影響別人，但我們認為確定公司的文化和價值觀至少要達到讓人羨慕，高出利益相關者的期待，而不是與利益相關者抵觸，一定要是很正面的，而且不能太離群。
　　我們不斷與各層利益相關者溝通，企業(yè)文化就從我們的行為中表現(xiàn)出來，成為分析師的依據(jù)。中國的企業(yè)家如果想讓股票升值，最好的辦法是改善管理，使之更加透明化，因為投資者愿意投資運營透明的公司，這個游戲規(guī)則是全球通用的。同樣道理，企業(yè)文化也要透明，這樣它不僅對員工產(chǎn)生 ……（未完，全文共6234字，當前僅顯示2189字，請閱讀下面提示信息。收藏《破譯企業(yè)文化——訪思科系統(tǒng)公司林正剛》）