淺議建立集團(tuán)財務(wù)管理核算與控制中心的作用

目錄/提綱：……
一、建立集團(tuán)財務(wù)管理核算與控制中心的意義
二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理核算與控制中心的基本內(nèi)容
第一、集中，包括權(quán)力的集中和數(shù)據(jù)的集中
第二、預(yù)算
第三、建立集中的資金管理系統(tǒng)
三、規(guī)范并完善企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)報告和內(nèi)部審計制度
四、充分利用好國家的各項政策
三是逐漸壓縮中間管理層，推行“扁平式”管理模式，克服官僚主義，提高工作效率
……

　　淺議建立集團(tuán)財務(wù)管理核算與控制中心的作用
　　摘要：隨著開灤經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、企業(yè)改制并逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，企業(yè)的管理者已經(jīng)更加認(rèn)識到企業(yè)管理潛在的巨大作用，并從各個方面進(jìn)行了實踐，逐漸將重點集中在經(jīng)濟(jì)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等方面。實踐證明，通過成功實施企業(yè)管理，提高了公司的競爭力，擴(kuò)大了收益。越來越多的企業(yè)加入到加強(qiáng)企業(yè)管理的浪潮中來，現(xiàn)在，結(jié)合自己的工作實踐，僅就建立集團(tuán)財務(wù)管理核算與控制中心淺談自己的看法。
　　關(guān)鍵詞：財務(wù)核算、控制中心、作用
　　提到財務(wù)管理核算與控制中心的作用，一般都會想到對各項財務(wù)指標(biāo)的分析方面，而本人將側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全過程、全員性財務(wù)管理的探索，希望通過對具體行為、具體目標(biāo)的描述，使財務(wù)管理核算與控制中心具有更強(qiáng)的可操作性，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體管理水平的提高。建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)核算控制的核心，是企業(yè)集團(tuán)總部母公司對子公司的財務(wù)的集中控制。它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基
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務(wù)管理核算與控制中心正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)化配置，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)“1＋1＋1＞3”的整合協(xié)同效益。
　　二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理核算與控制中心的基本內(nèi)容
　　第一、集中，包括權(quán)力的集中和數(shù)據(jù)的集中。
　　建立企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理核算與控制中心，首先要把握好“集權(quán)”和“分權(quán)”的程度。母子公司財務(wù)的集中控制并不排斥子公司的獨立核算，而是在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)�！凹锌刂啤辈⒎且馕吨欢ㄒ獙嵭小凹瘷�(quán)”，而是要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”，在可控的情況下盡量實行“分權(quán)”。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)決策管理過程通常涉及幾個不同層面上的決策主體或財務(wù)機(jī)構(gòu)，母公司董事會——集團(tuán)財務(wù)總部（財務(wù)結(jié)算中心或財務(wù)公司）——子公司財務(wù)部。應(yīng)明確規(guī)定各層面的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。
　　第二、預(yù)算。在集團(tuán)內(nèi)部一定要強(qiáng)調(diào)預(yù)算。預(yù)算做的好，集團(tuán)的決策層和管理層才能實時了解和控制，并且預(yù)見企業(yè)的未來。
　　企業(yè)強(qiáng)化管理的手段就是加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的管理。財務(wù)預(yù)算管理主要包括預(yù)算的編報、預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的分析三個環(huán)節(jié)。 預(yù)算的編制可以分為兩個類型，一個是由母公司編制后再下發(fā)到各個子公司，由子公司細(xì)化預(yù)算、統(tǒng)一執(zhí)行；另一種是由子公司做一個粗略的預(yù)算報告上報到母公司，由母公司審批后，再下發(fā)預(yù)算方案，由子公司執(zhí)行。不管是由母公司編制還是子公司編制，在各子公司都需要細(xì)化預(yù)算，這個環(huán)節(jié)不可忽略。預(yù)算的控制是在母公司的下級單位完成的。預(yù)算的前提是核算，預(yù)算和核算這兩個步驟是緊密結(jié)合在一起的。對于預(yù)算的分析，首先是純粹的預(yù)算數(shù)據(jù)的分析，它可能包括一年度或半年度的預(yù)算。第二個分析內(nèi)容是預(yù)算情況的分析。第三種分析是對預(yù)算的進(jìn)度進(jìn)行跟蹤分析。
　　第三、建立集中的資金管理系統(tǒng)。
　　資金是企業(yè)的命脈資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。一個成功的企業(yè)集團(tuán)，作為決策層或者管理層，必須控制整個企業(yè)資金的流動和投資情況。這就要求財務(wù)管理系統(tǒng)幫助企業(yè)解決這樣的問題，有一點就是對資金實時監(jiān)控和管理。包括現(xiàn)金管理系統(tǒng)、籌資管理系統(tǒng)、投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。
　　1、現(xiàn)金管理系統(tǒng)
　　繼續(xù)完善內(nèi)部銀行制度是集團(tuán)母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。
　　2、籌資管理系統(tǒng)
　　在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措，各子公司無權(quán)對外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存入內(nèi)部銀行�；I資控制系統(tǒng)的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負(fù)債比率控制。
　　3、投資控制系統(tǒng)
　　在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對投資活動有慎重的態(tài)度、嚴(yán)格的管理程序，加大現(xiàn)金流的分析、預(yù)測，做好現(xiàn)金流入流出的預(yù)測，不僅要編制投資回收預(yù)測，而且要 ……（未完，全文共3699字，當(dāng)前僅顯示1869字，請閱讀下面提示信息。收藏《淺議建立集團(tuán)財務(wù)管理核算與控制中心的作用》）