組織行為學中的戰(zhàn)略調整期的組織結構變革作業(yè)論文

　　公司組織戰(zhàn)略調整期的組織結構變革
　　
　　我在所主管的產業(yè)園工作中，在組織戰(zhàn)略調整期的組織結構變革中遇到的主要問題和解決辦法是：公司原來是一較大規(guī)模的的石油化工企業(yè)，隨著公司的發(fā)展壯大，企業(yè)不斷向多元化方向發(fā)展，現在公司已從原有的小煉油、小化工企業(yè)逐漸轉型成小油頭、大化工，尤其是大力發(fā)展化工新材料，公司發(fā)展戰(zhàn)略已轉向大型、國際化的化工新材料產業(yè)園建設，員工人數也翻了將近一倍。變革前組織結構和總體戰(zhàn)略已出現不匹配和不平衡，管理中存在部分混亂現象，工作出現滯后，不能跟上公司節(jié)點要求，由于工作專門化導致各部門之間出現相互沖突，影響工作進展，有時甚至出現1＋1＜2的桶板效應，因此組織結構變革已勢在必行。我對公
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于工作流程的詳盡規(guī)定。公司員工由于工作的專門化而得到十分規(guī)范的操作任務，無需考慮其他行為方案。公司一般將任務根據職能部門進行組合，集中權威，控制跨度窄，通過命令鏈進行決策。當時的優(yōu)勢是，以前公司是一石油化工的單一生產型企業(yè)，創(chuàng)新程度小，這樣的組織結構能夠確保以高效方式進行標準化的活動操作。通過把同類專業(yè)人員配置在同一個職能部門中而實現規(guī)模經濟，最大程度地降低了人員與機器的重復配置，員工有機會與自己的使用“相同的語言”進行交流。而且，這種結構形式對中低層管理者的要較低，也因此節(jié)約成本。在組織中廣泛存在的規(guī)章制度代替了管理的決策自主權。由于實行標準化操作，再加上高度正規(guī)化的經營，使得決策可以集權化。因此，對員工來說，只是參與正常生產，并不太需要創(chuàng)新能力和決策經驗。員工們遇到的問題多是他們平時碰到過，而且解決該問題的程序化規(guī)則已然存在，所以當時的組織結構非常適合并促進了企業(yè)的正常經營和發(fā)展。
　　但隨著公司戰(zhàn)略的變化，企業(yè)的組織結構出現不適應組織戰(zhàn)略的傾向，因此在現階段，按照中國藍星（集團）總公司的要求，結合公司實際，經公司黨政聯(lián)席會研究決定，對公司原有的組織機構變革，設立了八個行政職能部門，成立了產業(yè)園項目指揮部，并在指揮部下設六個職能部門，包括總項目辦、總采購部、總施工部、總控制部、總安全部；同時，產業(yè)園指揮部下設六個項目部，包括**聯(lián)合項目部、**項目部、**項目部、**項目部、**項目部、pc項目部。整個公司以矩陣方式運作。變革后有效地實行了兩種部門化形式的融合――職能部門化和產品部門化。一方面職能部門化把同類專業(yè)人員組織在一起，從而最大程度地降低了所需人員數目，在生產不同產品時可以實現具體資源的集中和共享。另一方面，產品部門化協(xié)調更有利于專業(yè)人員之間的協(xié)調，使他們在預算范圍內按時完成任務。因此，矩陣結構的實行突破了統(tǒng)一指揮的框架，與產品有關的各種活動都有著清晰的職責范圍。由于目前公司在建設階段，組織的各種活動比較復雜又互為依存，所以這種組織結構大大改善了各種活動之間的協(xié)調，不同的專業(yè)人員可以通過直接而頻繁的接觸進行更好的交流，達到更高的靈活性，組織中的信息能夠更迅速地到達需要的人員那里，也避免了組織成員只忙于保護本部門利益而組織整體目標的現象。另一個最突出的優(yōu)點即是有利于公司對專業(yè)人員進行高效配置。矩陣組織不但為提供了最好的資源，而且提供了一種有效辦法確保這些資源得到最佳配置，因而，它有助于實現公司規(guī)模經濟的優(yōu)勢。
　　雖然在組織結構的變革過程中，不可避免地遇到一些來自組織成員的阻力，但通過教育和溝通，部分持 ……（未完，全文共2191字，當前僅顯示1393字，請閱讀下面提示信息。收藏《組織行為學中的戰(zhàn)略調整期的組織結構變革作業(yè)論文》）