公司高管2013半年述職報告(書記、總經(jīng)理)

目錄/提綱：……
三、很抓黨建落實，充分發(fā)揮政治核心作用，黨建工
四、上半年目標(biāo)任務(wù)完成情況
五、存在的問題及對應(yīng)措施
1、關(guān)于搬遷發(fā)展問題
2、關(guān)于進(jìn)一步深化改革的問題
3、關(guān)于復(fù)肥產(chǎn)銷平衡問題
4、關(guān)于**公司磷石膏治理問題
……
高管半年試用期滿述職報告

---**大興公司黨委書記、總經(jīng)理
公司高管2013半年述職報告(書記、總經(jīng)理)
(2013年6月)

2013年是**變革改革之年、管理提升之年、奮勇脫困之年，更是**能否走出“發(fā)展困境”，實現(xiàn)“涅槃重生”的關(guān)鍵之年。去年底，在集團(tuán)公司深化“三項制度”改革中，通過公開競聘，我擔(dān)任**大興公司黨委書記、總經(jīng)理一職，搭建了**大興公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子，我們面臨著**公司“起死回生”，大興公司要“搬遷發(fā)展”兩大問題，兩個公司的基礎(chǔ)都非常脆弱，稍不注意就會走入死路。半年來，在集團(tuán)公司黨政的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在集團(tuán)各職能部門的精心指導(dǎo)下，我們緊緊圍繞“完成目標(biāo)任務(wù)”一個中心和“深化改革”、“提升管理”兩大主題開展工作，班子緊密團(tuán)結(jié)，上下齊心協(xié)力，較好完成了半年工作任務(wù)。
現(xiàn)就試用期的工作情況匯報如下：

一、深入調(diào)研把脈，精心設(shè)計改革，“三項制度”改革初見成效剛到大興公司上班，我就到各部門開展調(diào)研，通過座談會、單獨交流、意見收集等形式，在不同層面員工中廣泛收集意見，集中民智。調(diào)研發(fā)現(xiàn)以下六點問題特別突出：
一是大興長期游離于集團(tuán)影響之外，自成一體，自我封閉，對集團(tuán)知之
……（新文秘網(wǎng)http://www.120pk.cn省略799字，正式會員可完整閱讀）……　
開競聘工作，管理架構(gòu)得以精簡優(yōu)化；制定實施了《**大興公司薪酬管理方案》，加大薪酬分配的杠桿調(diào)節(jié)和考核作用，向工作量多、貢獻(xiàn)大的人員傾斜，做到“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，激發(fā)了員工內(nèi)在動力。通過改革，管理機(jī)構(gòu)從改革前14個減少到5個，中級管理人員從改革前18人減少到5人。裁減了開票、保管、基質(zhì)分廠、實驗室、生產(chǎn)車間等崗位計劃外用工，計劃外用工人數(shù)從改革前140人裁減至77人，裁減幅度達(dá)50%；2名計劃內(nèi)員工申請內(nèi)退，2名計劃內(nèi)員工選擇了辭職。通過改革，管理得以理順，機(jī)構(gòu)得以精簡，達(dá)到了預(yù)期改革目的。

二、目標(biāo)思路明確，強化成本管理，“管理提升”活動效果明顯“風(fēng)險在現(xiàn)金，能力在成本，效益在管理”，復(fù)合肥行業(yè)是競爭白熱化、銷售微利化產(chǎn)業(yè)，要么靠規(guī)模化、差異化取勝，要么靠民營化、低成本競爭，大興公司卻是“兩不沾邊”。成立至今，大興將雞蛋放在煙肥這一個籃子里，一旦政策變化、煙肥訂單喪失，企業(yè)將難以為繼，因而農(nóng)肥是我們能夠長遠(yuǎn)發(fā)展的必走之路，必須煙肥農(nóng)肥“兩條腿走路”。鑒于現(xiàn)在沒有規(guī)模和技術(shù)優(yōu)勢，我們的管理目標(biāo)是建立“民營化”的管理模式來低成本競爭，贏得生存時間和發(fā)展空間。

1、以建立“民營化”管理模式為手段，提高員工競爭意識和執(zhí)行效力4我們的管理理念是“以民營化的管理模式確保國有資產(chǎn)增值”。民營化的管理就是“機(jī)制靈活、決策果敢、管理嚴(yán)格、精打細(xì)算、善于競爭”。把錢用在刀刃上，把力使在正道上，把時間花在正事上，絕不搞花架子，決不搞浪費。
我們創(chuàng)新了“5+10”管理法，即每周各部門要組織5分鐘轉(zhuǎn)達(dá)調(diào)度會精神、制度學(xué)習(xí)、工作安排等；每個部門和崗位職責(zé)要抓主線重點，簡單易行，不搞文山會海，崗位職責(zé)不能超過10條，一般問題決策不超過10分鐘，使執(zhí)行效率得到很大提高。建立崗位末尾淘汰制，當(dāng)月考核最后一名拿同崗位系數(shù)的60%，連續(xù)三次倒數(shù)便待崗學(xué)習(xí)，全員樹立起“多勞就多得，懈怠便待崗”的競爭意識。

2、以實施“成本管理”為主要抓手，初步建立成本
預(yù)算、分析和考核體系成本是企業(yè)的競爭力和生命力，企業(yè)上下要樹立“事事為成本，人人降成本”的成本意識。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它對于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。
在成本預(yù)算管理上，我們成立了成本預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了以“市場為導(dǎo)向，生產(chǎn)為核心”的成本預(yù)算管理模式，成本預(yù)算管理會定于每月最后一周內(nèi)召開，便于安排次月的產(chǎn)品配方和生產(chǎn)計劃，以《銷售計劃指令單》、《生產(chǎn)計劃指令單》、《配方成本及成本預(yù)算表》、《采購計劃指令單》等簡單易行的表格完成了每個配方、每單業(yè)務(wù)的計劃管理和成本預(yù)算流程，做到經(jīng)營目標(biāo)明確，心中有數(shù)，便于決策。
在成本基礎(chǔ)管理上，準(zhǔn)確的統(tǒng)計和成本核算是科學(xué)決5策的前提。我們建立了物資領(lǐng)用、生成品、煤耗、原材料、銷售等手工臺賬，涉及數(shù)據(jù)涂改，必須本人簽字確認(rèn)，并為數(shù)據(jù)改動真實性承擔(dān)責(zé)任，加強了數(shù)據(jù)統(tǒng)計、收集、核實，做到帳物相符。強化各項業(yè)務(wù)的核算，我們從班組開始抓成本控制，由班組核算得到車間核算，由車間核算得到公司核算。全面取締了二級庫，避免大量物資領(lǐng)出去不使用，凡物資出中心庫，就視為進(jìn)成本，確保票據(jù)來往清楚，帳物絲毫不差，物資擺放整整齊齊。
在成本考核管理上，大興生產(chǎn)農(nóng)肥一直是“老大難”的問題，成本意識、工人技能、管理能力都非常薄弱，特別是設(shè)備老化，故障率高，這些都是我們不敢開農(nóng)肥的主要原因。為此，我們擬定了“打基礎(chǔ)、樹信心、提產(chǎn)量”和“精細(xì)化、控成本、做質(zhì)量”兩個階段攻關(guān)任務(wù)。出臺《大興公司關(guān)于頒布《復(fù)混肥生產(chǎn)考核條例》試行的通知》，以鼓勵和技術(shù)攻關(guān)為主，通過半個多月的努力攻關(guān)，農(nóng)肥產(chǎn)量節(jié)節(jié)升高，由最初50噸左右的班產(chǎn)量上升到最高170多噸，4月份轉(zhuǎn)入生產(chǎn)農(nóng)肥，只生產(chǎn)了3070噸，5月份生產(chǎn)農(nóng)肥6080噸，圓滿完成了“量”的提升，創(chuàng)造了大興生產(chǎn)農(nóng)肥的新歷史，樹立了信心，開局較好，為釋放產(chǎn)能打下了基礎(chǔ)；6月隨即轉(zhuǎn)入“精細(xì)化、控成本、做質(zhì)量”第二階段的攻關(guān)目標(biāo)，修訂完善有關(guān)制度，從更嚴(yán)格的管理要求頒發(fā)了《大興公司關(guān)于調(diào)整《復(fù)混肥生產(chǎn)考核條例》的通知》，通過采取一系列有效的舉措，農(nóng)肥生產(chǎn)產(chǎn)量 ……（未完，全文共6391字，當(dāng)前僅顯示2244字，請閱讀下面提示信息。收藏《公司高管2013半年述職報告(書記、總經(jīng)理)》）