淺議績效層次管理對考核評價機制的影響

目錄/提綱：……
一、構(gòu)架科學的績效管理層級，有利于行業(yè)站位，提升稅務系統(tǒng)干部管理質(zhì)效
（一）以往的考核手段比較單一，缺乏有價值的考核指標和科學嚴謹?shù)目己顺绦?br>（二）統(tǒng)一指標體系，便于同層級比較、同類競爭
二、當前績效層級管理工作中存在的主要問題
（一）整體效能發(fā)揮受到制約
1、評估的“單向性”
2、激勵機制尚待完善
3、各層級自上而下形成金字塔模式
三、進一步完善績效層級機制的思考
（一）加強各層級之間的溝通，增強各層面的責任感
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淺議績效層次管理對考核評價機制的影響

隨著經(jīng)濟_改革的不斷深入，稅收工作中的新情況新問題也層出不窮，尤其面對干部隊伍建設(shè)的難題，如何在新形勢下取得實質(zhì)性突破，是近幾年稅務系統(tǒng)探索的重點�？偩滞菩械目冃Ч芾砭褪菑母旧蠈で蠼鉀Q這一問題的途徑。而績效層級管理是落實績效考核的關(guān)鍵。所謂績效層級管理簡單理解即高層要做正確的事（決策、規(guī)劃），中層要把事做正確（計劃、監(jiān)督），基層要正確地做事（實施），形成組織（高層）、管理（中層）、執(zhí)行（基層）三個運行層面。大框架下統(tǒng)一領(lǐng)導，分級管理，突出重點，通過各層級單位、部門、崗位工作目標的制定，分解落實戰(zhàn)略目標。以量化、定性考核為依據(jù)、客觀公正的評價每個單位和部門的稅收征管質(zhì)量、執(zhí)法水平和工作效率，評價每一位稅務干部的工作實績，實現(xiàn)組織和個人績效的雙提升，便于國稅事業(yè)長遠發(fā)展，形成下管一級、分級實施的績效管理工作格局。具有直線指揮、分層授權(quán)、權(quán)責明確、標準統(tǒng)一、關(guān)系正式等特征。下面筆者圍繞績效層級管理在推行過程中，
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信息失真較為明顯，目標不能準確地傳達到最基層，而基層一些問題不能及時反映到高層，久而久之，引發(fā)一系列問題和矛盾。而績效層級管理統(tǒng)一考核大口徑，解決了上述信息傳遞中存在的問題。
（三）參照關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、平衡記分卡等工具，合理確定評價主體權(quán)重、評價內(nèi)容權(quán)重和評價標準權(quán)重，較好解決基層工作“一對多”的問題。基層工作不像上級部門，互相之間基本是一對一的關(guān)系，往往是越到基層，一對多的關(guān)系越明顯，造成業(yè)務量大、任務重的單位或部門扣分多，成績上升難度大。相反，業(yè)務量少、任務輕的單位或部門扣分少，取得標準分值相對容易得多。形成了多勞但不能多得的怪象，通過績效管理機制分別設(shè)置不同的分值與權(quán)重系數(shù)，較好的解決了這一問題，調(diào)動了干部職工干事業(yè)的激情，并將評價結(jié)果與立功受獎、先進評比掛鉤，把公務員考核晉職、崗位輪換、干部選拔任用、交流任職、工作問責緊密結(jié)合起來，在經(jīng)濟和政治上給予優(yōu)秀者以必要的獎勵，改變了“罰多獎少”的考核怪圈。
(四)有利于發(fā)揮“互為績效”的作用。稅務人員、部門、單位三方面之間的關(guān)系同步共振、協(xié)調(diào)聯(lián)動，單位績效對部門績效進行統(tǒng)領(lǐng)，確定目標后細化分解到各部門中的各崗位，部門按照職責分工，細化并分解績效考核指標到個人，個人業(yè)績實行工作數(shù)量與工作質(zhì)量相結(jié)合。領(lǐng)導班子考核和干部個人考核評價相掛鉤，實現(xiàn)對稅務工作和單位集體核心價值的認同，從理念和政策導向上促進個人價值與組織發(fā)展目標的融合與統(tǒng)一，鼓勵部門和個體成員在完成各項指標最低考核要求的前提下，開展創(chuàng)造性勞動，對超過完成平均值的指標實行加分，出現(xiàn)過錯的進行扣分處罰，有利于形成團隊合力，凝聚各個層面的力量共創(chuàng)業(yè)績。讓基層每個人員感受到自己的職責，體會到自己工作好壞影響集體利益，使員工間形成默契協(xié)作的團隊精神。
（五）績效綜合指標指數(shù)強化了稅收法定原則，推動稅收計劃由“基數(shù)增長法”向“經(jīng)濟增長法”轉(zhuǎn)變。稅收收入計劃任務完成情況不再成為考察和評價稅收工作的唯一標準，形成既有量的要求，更有質(zhì)的要求，糾正了認為只要完成收入任務，就“一俊遮百丑”的錯誤思想，同時，規(guī)避基層稅務人員的執(zhí)法風險。
（六）信息技術(shù)在稅收執(zhí)法、稅收服務和組織管理等方面的支撐作用日益凸顯，為績效考評搭建了更高效、更精準的平臺。集中數(shù)據(jù)資源，用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)科學評估各單位績效，通過績效考核系統(tǒng)直接提取相關(guān)數(shù)據(jù)進行比較。較好地實現(xiàn)了對不同考核對象的橫向、縱向直觀比對，使每個管理行為在系統(tǒng)中留有痕跡，增強了干部考核等次評價的準確性和客觀性，實現(xiàn)考核方式與現(xiàn)代化稅收管理的接軌。另外，信息技術(shù)已_到稅收工作各環(huán)節(jié)，績效考核系統(tǒng)將對各個部門、各個層面的單項考核進行“瘦身”和整合，減輕人工考核工作量，逐漸形成以電子考核為主，人工考核為輔的格局。
二、當前績效層級管理工作中存在的主要問題
（一）整體效能發(fā)揮受到制約
1.評估的“單向性”。從目前層級關(guān)系來看，重視上級主管部門對下級單位的評估，忽視下級單位對各自主管部門的評估。助長上級部門“唯權(quán)”、“唯上”，容易造成上級評估權(quán)力的濫用，目前上級的評估權(quán)力缺乏必要的監(jiān)督和約束。另一方面，這種評估方式在很大程度上強化了上級對下級的_。對下級來說，為了避免出現(xiàn)對自身不利的結(jié)果，往往會刻意隱瞞有關(guān)信息；對上級來說，下級的評估結(jié)果不僅反映的是下級部門的工作績效，也在一定程度上反映著本單位的績效。因此在很多情況下，上級也會隱瞞相關(guān)的評估信息。這就導致上級在評估下級過程中，隨意性過大，容易造成上級主觀意愿左右評估結(jié)果的狀況。
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