油田作業(yè)大隊做精做細做實管理工作交流材料

目錄/提綱：……
一、打牢思想基礎激發(fā)內在動力狠抓精細管理工作的核心點
一是縱深宣傳教育，堅定發(fā)展信心
二是工作狀態(tài)寫實，激發(fā)職工動力
三是層層傳遞壓力，管理不留死角
二、細化考核模式劃小核算單元夯實精細管理工作的基本點
一是由整隊效益考核細化為個人考核
二是由每口井考核細化為每個工序考核
三是劃小考核單元，發(fā)揮團隊作用
三、科學組織生產搭建溝通平臺打造精細管理工作的保障點
一是搭建生產信息快速傳遞平臺，形成信息共享
二是暢通現(xiàn)場崗位職責監(jiān)督渠道，形成閉環(huán)管理
三是超前溝通組織謀劃，縮短等停時間
四、加強監(jiān)督管理嚴控成本支出筑牢精細管理工作的關鍵點
一是加強日常管理，控制材料費支出
二是堅持現(xiàn)場寫實，控制油料費支出
三是提高車輛利用率，控制運費支出
四是堅持“以保代修”，控制修理費支出
……
深挖潛力降成本 管理創(chuàng)新促提高
油田作業(yè)大隊做精做細做實管理工作交流材料

各位領導：
大家好！
在國家宏觀經(jīng)濟下行，國內經(jīng)濟結構深度調整，油價仍延續(xù)低位震蕩態(tài)勢，人工成本占比上升、成本壓力加劇的大環(huán)境下，我們遼河油田也是開發(fā)建設以來經(jīng)營形勢最為嚴峻的一年，對油田的改革發(fā)展穩(wěn)定都產生巨大影響，尤其影響職工的薪酬和工作積極性。就我們大隊而言，存在著人工成本高（占比54.2%），老弱病殘人員負擔重（職業(yè)病工傷等22人，占一線人數(shù)的13.2%），總人數(shù)逐年遞減（由2006年的527人縮減到現(xiàn)在的187人，近兩年大隊沒有新增職工），人員結構不合理（40歲以上的占一線總人數(shù)的33.7%）等不利因素，隨著時間的推移，老齡化趨勢嚴重，勞動能力也會持續(xù)下降。在這種情況下，我們大隊積極轉變思路，以點帶面，挖掘潛力，劃小核算單元，充分發(fā)揮每一名職工的作用，做精做細做實管理工作，既把困難和問題估計得更充分，從最壞處準備，又從變化的形勢中捕捉和把握發(fā)展機遇，向最好處努力，牢牢把握工作的主動權。
一、打牢思想基礎 激發(fā)內在動力 狠抓精細管理工
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略744字，正式會員可完整閱讀）……　
散在各個小隊，班組也不好搭配，對小隊職工的工作積極性有一定影響，大隊根據(jù)他們的身體狀況、病因進行具體分類，分別安排他們負責放水、撥驢頭、帶水泥車等力所能及的工作，但是這樣做只能是化解矛盾、理順情緒，并不能為大隊創(chuàng)造直接的經(jīng)濟效益。現(xiàn)在大隊專門把這些人集合起來，成立了生產準備搬家班組，負責換井口，起下桿等簡單工序的施工井，既保證了他們的身體承受能力，又為大隊的生產做出了積極的貢獻。2015年10月16日成立開始，這些人每個月都能完井10口以上，今年1-4月份完井42口，實現(xiàn)收入78.3萬元。我們還充分利用當前離崗歇業(yè)等新出臺的人事方面的政策加強與員工溝通，預計今年有6人同意簽訂停薪留職協(xié)議，減輕了負擔、化解了矛盾的同時也降低了人工成本。
二、細化考核模式 劃小核算單元 夯實精細管理工作的基本點
考核制度是整個大隊精細管理工作的基礎，為了使現(xiàn)有的考核模式針對性更強，通過創(chuàng)新管理，細化考核模式，劃小核算單元，為大隊生產經(jīng)營工作保駕護航。
一是由整隊效益考核細化為個人考核。以往大隊對基層小隊的效益考核方式都是以小隊為單元，整體進行效益考核。一線職工根據(jù)工時上下調整，干多干少、干好干壞在小隊內部體現(xiàn)出來的差別不大，員工們相當于抱上了“旱澇保收”的“鐵飯碗”，這樣的考核方式并不能充分發(fā)揮每一名職工的積極性，導致過去大家都爭著搶著干一些結算、打飯等“俏活”，甚至連隊長上井都得大隊做硬性規(guī)定，如同趕鴨子上架。這種情況從去年九月份開始有了變化。公司出臺了《特種油開發(fā)公司修井作業(yè)獎金考核辦法》，確定了作業(yè)一線每人每月實現(xiàn)勞務收入3萬元的目標，同時設立超產獎，上不封頂下不保底，使每個人身上都有創(chuàng)效目標。大隊又以此為基礎制定了自己的效益工資分配方案，進行二次分配。每月效益工資沒有基數(shù)，2000元全部考核，獎金與工作量掛鉤，獎金差距進一步拉大，每月隊與隊之間的最大差距在1000元以上，職工的積極性也隨之提高。新的考核辦法也使小隊隊長有了壓力，現(xiàn)在每天小隊搬家、施工隊長都自覺上井督促，現(xiàn)場協(xié)調生產中的各個環(huán)節(jié)。
二是由每口井考核細化為每個工序考核。大隊過去以追求效益最大化為目的，單純的以經(jīng)營指標及每月的利潤完成情況作為小隊的考核基準�，F(xiàn)在我們及時調整工作重點，把工作重心轉移到激發(fā)員工熱情，提高勞動效率為油井負責的高度，將現(xiàn)有以效益為核心的績效考核方式，改變?yōu)橐约钐岣邌尉畷r效為主，效益考核并重的績效考核辦法。突出對工作量的考核。從去年開始，我們就開始實行單班獎勵制度，作業(yè)小隊當天搬家并起下三趟管柱的或不含搬家當天完成四趟管柱的獎勵500元，額外增加一個工作單元的獎勵700元。今年，我們把按每口井考核細化到按照一口井的開工時間和每一道工序進行考核獎勵，比如搬上以后3小時內開工的給與獎勵，超過3小時不能開工的要倒查原因，人為造成的要給與處罰。每天調度長都要提前勘查現(xiàn)場，有問題超前解決，確定好每個小隊的開工時間，現(xiàn)在各小隊為了能提前開工，隊長能自覺組織休班的干部職工上井進行施工準備，上井人數(shù)能達到七八人，開工時間由原來的下午兩點提前到十一點甚至更早。實施這項制度以來，共獎勵178隊次，金額達到91000元。今年1-4月份，3小時之內開工的井占所有施工井口數(shù)的93.2%，當天搬上的最早的上午十點前就可以開工。
針對井的類別等因素的不同，我們把以前的按每口井整體結算價格考核的方式改變?yōu)榘垂ぷ髁亢托б骐p向考核方式，細化到管桿根數(shù)，起下管桿占50%，效益占50%。起下管桿考核是將每月施工的總工作量中起下管桿的總根數(shù)的累加之和作為考核依據(jù)，按績效工資的50%進行考核。
三是劃小考核單元，發(fā)揮團隊作用。以往我們在對小隊進行考核的時候，是整隊進行考核排名打分，這樣做對于小隊的職工來說并沒有什么約束作用，每個人都是單打獨斗，凝聚力不足�，F(xiàn)在我們開始對小隊考核進行細化，分安全、生產、效益、設備等方面進行小隊班子和 ……（未完，全文共5948字，當前僅顯示2088字，請閱讀下面提示信息。收藏《油田作業(yè)大隊做精做細做實管理工作交流材料》）