“挑擔(dān)”寓言、“木桶理論”與企業(yè)發(fā)展瓶頸

常與一些企業(yè)家朋友接觸，在聽他們談創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與發(fā)展設(shè)想時(shí)，不時(shí)會(huì)有企業(yè)家表達(dá)出這樣的看法――過去幾年（或幾十年），他們所在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模總是以每年（或每年、每年等）翻*番（這個(gè)*為一個(gè)至少大于的數(shù)字，如⒉⒌不等），所以，未來一年（或年、年等），計(jì)劃在現(xiàn)有基礎(chǔ)上再翻*番。每當(dāng)聽到這里，我在為這些企業(yè)家的豪情壯志所感染的同時(shí)，內(nèi)心深處總會(huì)不由自主地生出一絲隱隱的擔(dān)憂。
　　在與這些企業(yè)家朋友交流時(shí)，我構(gòu)想
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由多塊長(zhǎng)短不一的木板構(gòu)成的木桶，其裝水的多少將由最短的一塊木板所決定。
　　由“木桶理論”可引出這樣幾個(gè)推論：一是，企業(yè)發(fā)展必須關(guān)注“瓶頸”環(huán)節(jié)，即找到最短的一塊木板，只有加高了那塊木板才可增加木桶的盛水量。二是，如果錯(cuò)誤地將某個(gè)“非瓶頸”環(huán)節(jié)看成是“瓶頸”，在這個(gè)環(huán)節(jié)上大量投入資源，并充分發(fā)揮該“非瓶頸”環(huán)節(jié)能力的作用，其結(jié)果不僅無助于企業(yè)整體效能的改善，而且還有可能造成其他相關(guān)環(huán)節(jié)“存貨”的增加。三是，企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”環(huán)節(jié)是變化的，這正如將“木桶”中最短的一塊木板加高到一定程度，就有可能會(huì)使得原來次短的一塊木板變成新的最短木板，即成為新的“瓶頸”。此時(shí)，如果仍然將經(jīng)過改善的原來的“最短”而現(xiàn)已不是最短的木板看作“瓶頸”，則在此環(huán)節(jié)投入越多，越有可能破壞企業(yè)各環(huán)節(jié)的能力平衡，結(jié)果造成的浪費(fèi)也就越多。四是，如果將各部分能力看成是支撐整個(gè)企業(yè)管理運(yùn)作的平臺(tái)，那么各部分能力的強(qiáng)弱失調(diào)，必將使得整個(gè)企業(yè)管理陷入混亂之中。
　　從“挑擔(dān)”寓言、管理“瓶頸”與“木桶理論”出發(fā)，再來看看本文開頭提及的企業(yè)規(guī)模翻*番之說，可見要做到這一點(diǎn)，必須具備這樣幾個(gè)條件：首先，市場(chǎng)需求潛力存在，能夠提供進(jìn)一步發(fā)展的空間。第二，企業(yè)發(fā)展尚未達(dá)到潛能極限，特別是管理能力可以支撐規(guī)模擴(kuò)張。第三，不會(huì)引發(fā)行業(yè)內(nèi)企業(yè)或與行業(yè)新進(jìn)入者之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)沖突。在這里，現(xiàn)實(shí)中最有可能遇到的是企業(yè)家個(gè)人的管理能力“瓶頸”。
　　企業(yè)發(fā)展從小到大，要求企業(yè)家從沖鋒陷陣、直接領(lǐng)人做事，逐步轉(zhuǎn)化為授權(quán)激勵(lì)、讓人做事。另外，在此過程中，管理所涉及的“瓶頸”問題也在不斷變化，如：從開始的單一職能、單一業(yè)務(wù)、單區(qū)域_， ……（未完，全文共1415字，當(dāng)前僅顯示900字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《“挑擔(dān)”寓言、“木桶理論”與企業(yè)發(fā)展瓶頸》）