知識管理失敗案例

現(xiàn)在許多公司都正在實行知識管理，可是根據(jù)最新資料報道，不少公司的知識管理運動都以失敗告終，是什么具體原因阻礙了知識管理呢？本文就幾個案例進行說明，以給那些正在探索知識管理實踐的公司以啟示。
　　為什么解決問題？
　　
　　公司于年在研發(fā)部門進行知識管理活動，該部門擁有五百多名科技人員服務(wù)于十四個業(yè)務(wù)小組，他們主要從事有關(guān)餅干食品類的產(chǎn)品開發(fā)。有一個科學(xué)家發(fā)現(xiàn)研究的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，于是推測研發(fā)組或內(nèi)部支持部門的過程技術(shù)和技術(shù)方案有問題，于是他提議建立一個論壇，希望所有從事餅干研究生產(chǎn)的人都能對此提出意見。
　　于是部門在公司里建立了討論餅干的虛擬社區(qū)，并提出了許多令人深思的問題。但可過了六個月之后，仍沒有人回復(fù)，該項目失敗。這并不是因為研發(fā)組內(nèi)無相關(guān)的知識，而是因為組織
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制度，智力資本管理系統(tǒng)就在的資訊中發(fā)揮了很大作用，年，它獲得了最佳知識管理過程的榮譽。
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　　一家成功的軟件公司創(chuàng)立了專業(yè)的服務(wù)小組來支持產(chǎn)品線的運作，該小組利用創(chuàng)新的技術(shù)為許多客戶解決了復(fù)雜問題，在顧客中也樹立了聲譽。但它在自己的項目營運上卻總是賠錢。為此，公司請來咨詢顧問來探究原因，咨詢顧問們發(fā)現(xiàn)了公司知識管理上的缺陷。
　�。ㄗ稍児究偛茫┱J為該公司雖然能提供最好的技術(shù)，但他們并不能管理好自己的知識。問題的根源正在于這樣一個事實，公司的主席是知識管理的擁護者，他有著過多的知識管理危機感，因此，期望使用新技術(shù)，重組流程來產(chǎn)生一種合作共享的文化。
　　然而，的分析表明公司急需的不是新技術(shù)，而是文化上的改變使公司適應(yīng)知識管理。而且，軟件開發(fā)員之間的知識交流是一個很難處理的問題，他們對知識管理總是抱懷疑態(tài)度。但公司并沒有聽從的意見，繼續(xù)執(zhí)行新技術(shù)和重組流程，結(jié)果，知識管理工作還是一籌莫展，六個月以后，公司宣布專業(yè)服務(wù)小組的工作失敗，他們?nèi)韵萦诠就瑯拥奈幕瘑栴}之中。因此，可以認為激勵或限制知識在組織內(nèi)的流動是門藝術(shù)，而不是科學(xué)。
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　　集團的創(chuàng)始人，積累著很多知識管理失敗的例子。其中一個牽涉到游說選舉的組織，它想改進知識共享并促進創(chuàng)新來吸引和保留更多的會員。因為他們過去出現(xiàn)了大量的會員流失，該組織覺得他們應(yīng)向內(nèi)看，充分發(fā)揮員工的才能。并采用在線合作及午餐聚會等形式促進交流。但其實他們并未觸及問題的本質(zhì)。
　　整個組織并沒有全心投入知識管理的工作，管理層口頭上需要知識管理，但他們的行為似乎又在反對，比如說，不少人仍認為他們的職業(yè)地位取決于他們知道其他人所不知道的多少。這種態(tài)度來源于上層，公司里也就存在這樣一種不與其他部門合作的心態(tài)。他們怕若與其他部門合作，其他部門就會得到更多的錢，而本部門的預(yù)算明年就會減少。
　　被請來執(zhí)行知識審計，作為該過程的第一步，詢問公司員工若其他部門負有同樣職責(zé)的員工來問他們的工作時，他們的反應(yīng)是什么？結(jié)果答案另人失望，員工們會掩蓋住工作，并問這人為什么探視。這種文化氛圍對于知識管理無益，要改變它。公司領(lǐng)導(dǎo)就需一身作責(zé)，承擔(dān)起巨大變革的責(zé)任。該案例失敗的教訓(xùn)在于管理層雖然有明確的知識管理目標(biāo)，但他們并未真正擔(dān)當(dāng)起知識管理的責(zé)任。
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　　一個有效的知識管理戰(zhàn)略應(yīng)去除組織，地域，技術(shù)的界限。這個結(jié)論是一家美國跨國公司的培訓(xùn)部花很大代價才得到的，該公司的主要顧客是另一家全球組織，為了更好地與他們溝通，培訓(xùn)師與顧客在德國的基于的網(wǎng)絡(luò)相連，這樣，他們就可以直接進入顧客的電子信箱網(wǎng)絡(luò)并允許他們共享培訓(xùn)材料，任務(wù)計劃安排等。
　　我們的工作重點是將信息提供給顧客，但我們使系統(tǒng)運行起來時，卻發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)與我們公 ……（未完，全文共3006字，當(dāng)前僅顯示1518字，請閱讀下面提示信息。收藏《知識管理失敗案例》）