中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)袖共同面臨的四個(gè)挑戰(zhàn)

放眼全球，聯(lián)想、海爾和華為并未沒有危機(jī)。一個(gè)基本的事實(shí)是，從國(guó)際企業(yè)規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)來講，聯(lián)想控股、華為們也還都是中型企業(yè)；從企業(yè)贏利模式的四個(gè)階段來看，它們也還處于第二階段后第三階段初的狀態(tài)，更談不上企業(yè)文化效益型。與此同時(shí)，無論是柳傳志、張瑞敏還是任正非，他們都面臨著四個(gè)共同的挑戰(zhàn)：
　　接班人制度和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
　　柳傳志運(yùn)用“縫鞋墊”與“做西服”的自創(chuàng)理論，成功選拔出楊元慶和郭為；但后來因人設(shè)事而分拆，兩人各攬一攤子活的做法外界普遍認(rèn)為對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利
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少是比較優(yōu)勢(shì)能否在不同行業(yè)、不同地域?qū)崿F(xiàn)有效轉(zhuǎn)移。
　　聯(lián)想集團(tuán)近年來嘗試ＩＴ相關(guān)多元化，但結(jié)果卻不盡如人意，原因何在呢？——無法實(shí)現(xiàn)比較優(yōu)勢(shì)的有效轉(zhuǎn)移。聯(lián)想比較優(yōu)勢(shì)其中一條在于管理。當(dāng)聯(lián)想進(jìn)入一些跨度較大的新領(lǐng)域時(shí)，像ＩＴ服務(wù)業(yè)的智軟和中望，原來行之有效的ＰＣ“硬文化”卻暴露出它的“軟肋”來。如ＰＣ和ＩＴ服務(wù)業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)模式、員工行為準(zhǔn)則存在著巨大的差異。而日本ＳＯＮＹ公司多元化戰(zhàn)略之所以比較成功，是因?yàn)樗趽碛小拔⑿突钡暮诵母?jìng)爭(zhēng)力后，將其逐步嫁接到有一定關(guān)聯(lián)度的家用電器、微處理器、包裝制造、供電管理等領(lǐng)域……縱觀世界５００強(qiáng)的發(fā)展史，無一不是先“固本立基”，再“兼容他業(yè)”。所以若要依靠本土多元化和海外國(guó)際化做強(qiáng)做大，當(dāng)務(wù)之急是培育企業(yè)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　大公司防“病”保活力
　　當(dāng)華為員工做事缺乏激情、效率降低、不考慮成本等諸多現(xiàn)象顯現(xiàn)時(shí)，許多人開始議論華為得了“大公司病”。細(xì)究任正非名篇《華為的冬天》所開出的十條管理藥方，其中有多條就是針對(duì)“大公司病”的，如強(qiáng)調(diào)流程的快速、推崇自我批判意識(shí)等。但我覺得任正非更多的是以自身權(quán)威推動(dòng)華為的變革來克服“大公司病”，缺乏治病的系統(tǒng)性和機(jī)制性，其結(jié)果必然是，病“去了又來，來了又去”。與之相對(duì)照的是，《誰說大象不能跳舞》的郭仕納在ＩＢＭ一次又一次的推動(dòng)系統(tǒng)變革過程中，“讓螞蟻遠(yuǎn)離舞臺(tái)”，使ＩＢＭ永保小公司的青春活力。同時(shí)，值得一提的是張瑞敏的“ＳＢＵ”（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），他更多的也是從機(jī)制上保障海爾的創(chuàng)業(yè)活力。
　　企業(yè)家精神和企業(yè)文化制
　　張瑞敏為“齊魯派”的代表，其思維兼容并蓄，博采眾長(zhǎng)，善于以儒家、道家哲學(xué)理念為根基，高屋建瓴概括企業(yè)基本管理經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，這種張首席的思想無疑會(huì)對(duì)海爾的企業(yè)文化制度建立產(chǎn)生強(qiáng)有力的影響。但為什么我說就連海爾也遠(yuǎn)未到達(dá)“企業(yè)文化效益型”的階段呢？因?yàn)楹栁幕喾从车氖?……（未完，全文共1623字，當(dāng)前僅顯示1032字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)袖共同面臨的四個(gè)挑戰(zhàn)》）