一線管理的盲點(diǎn)

盲點(diǎn)一：執(zhí)行力從何而來
　　特異公司是一家大型的制造企業(yè)，現(xiàn)有員工多人。兩個月前，公司人力資源部開始大力推行一套新的績效考核制度。從這兩個月的情況來看，生產(chǎn)部第一車間出現(xiàn)的問題最多，員工抱怨也最強(qiáng)烈。有不少人認(rèn)為在新的制度中，績效獎金的比例大大提高，而公司這么做是想在員工犯錯誤時就可以多扣員工的工資，說這是公司為了省成本想出的招兒。讓人力資源部奇怪的是，這樣的情況并沒有在公司的其他部門出現(xiàn)。經(jīng)過深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，第一車間的劉經(jīng)理恰恰是這種觀點(diǎn)的持有人。原來，當(dāng)初在進(jìn)行新制度討論和培訓(xùn)的時候，劉經(jīng)理因?yàn)槌霾钤谕鉀]能參加，所以對推行這套
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將制度文件分發(fā)下去，然后在培訓(xùn)時針對提出的問題一一作答。
　　盲點(diǎn)二：“人”制還是“法”制
　　鄭經(jīng)理是林奇電子廠的生產(chǎn)經(jīng)理，他一向推崇管理學(xué)家喬治·梅奧提出的人本管理的思想，而且他自認(rèn)為自己正在這么做。他的理由是自己和下屬員工能稱兄道弟，打成一片，時不時地自己還請請客。但是他發(fā)現(xiàn)這種關(guān)系并沒有很好地促使他們完成工作，相反有時讓自己很難指揮下屬工作。員工經(jīng)常用嘻嘻哈哈的態(tài)度來應(yīng)付，因?yàn)橐酝慕?jīng)驗(yàn)告訴他們：沒關(guān)系，經(jīng)理不會怎么樣的。
　　那么基層管理，尤其是基層生產(chǎn)管理究竟是應(yīng)該“人”制還是“法”制呢？我們來回顧一下以人為本管理思想的內(nèi)容。人本管理是以激勵人的行為，調(diào)動人的積極性為根本，使組織的員工能夠主動、積極、創(chuàng)造性的完成自己的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織效益。其核心說到底，就是“重視人的需要，以激勵為主”�？梢�，鄭經(jīng)理所認(rèn)為的“以人為本”并不是真正的“以人為本”。其實(shí)，在基層管理中，“以人為本”恰恰是從“法”制開始的，這里的“法”制是指有一套完整的獎懲方案。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這種部門內(nèi)部使用的方案除了應(yīng)該根據(jù)部門情況制定外，還應(yīng)該盡可能細(xì)化，這樣在考核時才能保證有理、有據(jù)、公正、公平。而績效考核正是激勵基層員工最重要的方法之一。制定方案時應(yīng)該能夠讓部門的全體員工參與進(jìn)來，員工因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵。同時這也保證了方案的可行性和操作性。此外，重視溝通也是必要的，尤其是在員工人數(shù)較多的部門。
　　盲點(diǎn)三：一線經(jīng)理管理什么
　　王經(jīng)理是公司研發(fā)部的部門經(jīng)理，如果你讓他用兩個字形容一下自己的工作，他一定會說：很忙。王經(jīng)理確實(shí)很忙，幾乎每天都要加班到晚上點(diǎn)以后，有時還要把完成不了的工作帶回家。但是研發(fā)部的其他人員卻輕松多了，每天的工作也不多，經(jīng)理讓干什么就干什么，而且干不好也沒關(guān)系，反正經(jīng)理會再干一次。但是似乎不是所有的人都喜歡這樣的工作方式，已經(jīng)不斷有人要求調(diào)到其他部門。他們覺得在研發(fā)部得不到成長，什么事都做不了主，“跟個木偶似的”，他們說。
　　很明顯，王經(jīng)理的管理是失敗的，失敗的關(guān)鍵在于他不知道自己該管什么。事實(shí)上，一線經(jīng)理必須意識到其主要責(zé)任是對人和管理，而不是直接針對每天的技術(shù)性工作。因?yàn)樵谄髽I(yè)中，多數(shù) ……（未完，全文共1881字，當(dāng)前僅顯示1196字，請閱讀下面提示信息。收藏《一線管理的盲點(diǎn)》）