類和類企業(yè)文化體系的塑造與變革

類：由“積淀”形成的傳統(tǒng)的文化體系
　　傳統(tǒng)的企業(yè)在文化上講究“傳承”，像這樣的巨人級的企業(yè)就是在長期的積淀中形成了自己的文化體系。它有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成特有的企業(yè)文化。無論它面對怎樣的市場危機，總能在自己“永遠不變”的核心價值觀的支撐下發(fā)展出新的能力處理新的問題。
　　本文中把這類文化體系稱作“類文化體系”，它有著漫長、細致入微的塑造過程和艱難、工程浩大的變革方式。事實上現(xiàn)代社會中絕大多數(shù)企業(yè)都屬于這個體系（中國企業(yè)尤其如此），所以這個體系也是我們要討論的重點。
　　類：“變革導(dǎo)向”的新型的文化體系
　　關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的討論使許多新生企業(yè)趨向于建立更為松散的結(jié)構(gòu)和靈活的文化，它們無時無刻不在觀察著周遭的變化并隨時準備根據(jù)變化調(diào)整自身的一切（包括核心價值觀和核心能力）。其實這一理論早在上個世紀末就已被提出，只不過說法不同，即管理學(xué)之父彼得·德魯克提出的“事業(yè)理論”，在關(guān)于這個理論的專著中，甚至都被當作失敗案例加以評論，類文化體系的弊端暴露無遺。
　　但由于實踐的缺乏和實際操作上的困難，類文化體系的成功案例少之又少，筆者在這里只能將一些相關(guān)理論列出，供讀者參考。
　　類文化體系的塑造
　�、边^程
　　雖然現(xiàn)在已經(jīng)有許多學(xué)者都提出了一些關(guān)于企業(yè)文化建立的具體步驟和方法（比如國內(nèi)學(xué)者劉威的專著《從創(chuàng)建到變革：企業(yè)文化全過程實操》），但筆者出于上面總結(jié)的一些原因，仍然認為類文化體系的塑造是在潛移默化中自然完成，而非某個領(lǐng)導(dǎo)或集體刻意塑造的。也許這其中有一些用以把握方向的方法，但還是沒有辦法作一個首先、其次、再次的概括。筆者在這里只能用一些比較經(jīng)典的案例從實證的角度給讀者一個直觀的感觸
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界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯隆先生。護士也根本無從知曉，斯隆探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。
　　哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達小時，為的是以此報答斯隆的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。
　�。┣榫w管理。哈佛大學(xué)心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請了默思輔導(dǎo)員指導(dǎo)雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動等。從經(jīng)理到基層領(lǐng)導(dǎo)人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧靜下來，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。經(jīng)�！办o默沉思”的人說，自從堅持定時沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動，能較好地對付外界壓力了。而以前通用公司也普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計劃來消除工作人員的情緒病，雖長期執(zhí)行，但見效甚微。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。公司在推行此法后，使公司精神病治療費用減少％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排名一天工作—小時的經(jīng)理人員參加靜默活動，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。
　　）新式的人事制度。企業(yè)中的人事管理要比政府、學(xué)校等其他職能管理棘手得多，因為企業(yè)人事管理的對象、性別、年齡、學(xué)歷、工種、品性等方面存有更大差異。
　　通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）�，F(xiàn)在，反其道而行之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報告”，引起管理界的矚目。
　　專家們認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。
　　此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從年起每周星期三由基層員工輪流當一天“廠長”�！耙蝗諒S長”點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間�！耙蝗諒S長”的意見，都詳細記載在《工作日記》上。
　　各部門、車間的主管得依據(jù)其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來的報告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報廠長。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。
　　這項管理制度實行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。
　　通用電氣公司的日本子公司——左光興產(chǎn)公司還實行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，增強員工之間的信任，上下級之間的信任及員工對企業(yè)的信任。該公司近幾年實行“無章管理”以后，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨占鰲頭。
　�。▽嵲谑莻�很幸運的公司，在塑造時期有斯隆，而在變革時期有韋爾奇，這在后面關(guān)于變革的討論中我們會再次提到）
　�、蔡攸c
　　傳統(tǒng)的企業(yè)通常擁有龐大的組織機構(gòu)、復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程和深厚的企業(yè)文化。即使目前國內(nèi)管理學(xué)界都在痛斥本土企業(yè)的“無文化狀態(tài)”，但我們不得不承認，“無文化”也是一種文化，它無時無刻不在背后影響著企業(yè)的每一個員工、每一個動作這些看似“習(xí)慣”的東西暗地里操縱著企業(yè)的命運。它力量雄厚，卻悄無聲息；無處不在，卻無人知曉。
　　在這樣的企業(yè)里談文化的“塑造”，真的會讓人無從下手。千百次的教訓(xùn)，形成了一些經(jīng)驗；千百條經(jīng)驗，衍生出一些規(guī)則；千百條規(guī)則，養(yǎng)成了一些習(xí)慣；千百次習(xí)慣，最后才沉淀成一點點“文化”。文化的從無到有、從單薄到厚重的積淀過程是與企業(yè)從小到大、從弱到強的成長過程合而為一的。整個過程磅礴、自然，歷經(jīng)坎坷，卻一氣呵成。這樣的文化在最終被人識別之時，往往伴隨著崇高的核心理念、久經(jīng)考驗的價值觀和清晰明了的企業(yè)形象。這無疑是個巨大而長期的過程，同時由于在結(jié)構(gòu)上、時間上都涉足甚多，整個過程充滿了不確定性。任何一次突發(fā)事件或一個不為人所覺的細小變化都有可能讓所有的努力付諸東流。在“感情”上大做文章的做法就是從小處著手，像杠桿一樣持續(xù)調(diào)整著企業(yè)文化的前進。
　　類文化體系的塑造
　　前面已經(jīng)說過，在這一節(jié)我們更多地是列出一些相關(guān)理論，而不會做太多實證的工作。筆者認為，事實上現(xiàn)在理論界所有的關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的模型都沒有跳出德魯克“事業(yè)理論”的框架，因此我將主要介紹“事業(yè)理論”，而不會就某一模型作太多的討論。
　�、钡卖斂说摹笆聵I(yè)理論”由三個部分構(gòu)成：
　�。┙M織對其所處環(huán)境的假設(shè)：社會及其結(jié)構(gòu)，市場、客戶和技術(shù)。
　　）組織對其特殊使命的假設(shè)。例如，年代，美國電話電報公司確定自己的使命為：“讓每一個美國家庭，每一個美國企業(yè)都能安上電話�！痹谶@一使命的激勵下，美國電話電報公司在其后的年中取得了巨大的商業(yè)成功（后來，也是這一使命導(dǎo)致了它被肢解的命運——年，因為觸犯美國反壟斷法而被分拆）。
　�。┙M織對其完成使命所需的核心競爭力的假設(shè)。例如，創(chuàng)立于年的西點軍校認為，自己的核心競爭力在于有能力培養(yǎng)值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)人。美國公司的核心競爭力在于為客戶提供支援管理服務(wù)，而非一流的設(shè)備和工具。
　�、灿行У氖聵I(yè)理論應(yīng)該具備以下四項最起碼的要求：
　�。┉h(huán)境、使命和核心競爭力的假設(shè)都必須是符合現(xiàn)實的。
　　在本世紀年代，當名身無分文的曼徹斯特年輕人西蒙·馬克（）和他的三位姻兄，決心將一家乏味的小零售店發(fā)展為不同社會階層交流的中介時，第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)已經(jīng)極大地動搖了英國的階級秩序。當時，成功的銷售商的核心競爭力是選貨。馬獅公司認為，銷售商比生產(chǎn)商更了解顧客。因此，應(yīng)該由銷售商，而不是生產(chǎn)商來設(shè)計產(chǎn)品，開發(fā)產(chǎn)品。銷售商應(yīng)該去尋找能夠按照自己的設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品和滿足自己成本要求的生產(chǎn)商。對銷售商的這種新定位還要花上～年的時問才能取得成果，才能讓那些傳統(tǒng)的供貨商接受，后者總是視自己為“制造商”而非“分包商”。
　�。┤齻�方面的假設(shè)必須相互協(xié)調(diào)。
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