知識管理心經(jīng)如何逾越知識鴻溝

如今，越來越多的企業(yè)認識到，對于知識與信息的運用已經(jīng)成為決定企業(yè)命運的重要因素。在最近一項面向全球強的調(diào)查顯示，們認為影響到企業(yè)未來趨勢的因素中，第一是全球化，第二就是知識管理。雖然知識管理從概念到實踐僅僅只有五到十年的歷史，但全球強的企業(yè)中已有實施了知識管理。然而現(xiàn)實卻是，即使在知識管理較為盛行的美國，知識管理的推行也很不盡如人意。去年美國企業(yè)花了億美元在各種宣稱能促進員工分享信息的軟件與其他技術(shù)上，但卻收效甚微。
　　知識管理到底“難”在何處？
　　很多企業(yè)以為“搜索”功能、數(shù)據(jù)庫、知識庫就等同于知識管理，而實際上，知識管理成敗與否的關(guān)鍵還在于“人”。在推行知
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企業(yè)又該如何推動知識管理呢？
　　知識管理是一長期的系統(tǒng)工程
　　與惠普中國不同的是，惠普總部所推行的知識管理成功的關(guān)鍵就在于注重與具體業(yè)務(wù)的緊密聯(lián)系，包括：基于培訓(xùn)師網(wǎng)上討論庫的產(chǎn)品知識匯總與及時傳播管理；基于專家地圖網(wǎng)絡(luò)*的專家頭腦隱性知識管理；基于工藝流程技術(shù)和管理方法全球網(wǎng)上共享的生產(chǎn)機構(gòu)管理；基于自動化用戶咨詢的交易服務(wù)知識管理；以及通過科研記錄本和產(chǎn)品定義手冊等非手段來進行知識管理。
　　惠普總部的知識管理并非從領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿出發(fā)，而是在咨詢公司的協(xié)助下，通過與員工的溝通，發(fā)現(xiàn)員工在工作中關(guān)注的問題、遇到的困難。知識管理最終的目的是服務(wù)員工，只有幫助他們解決問題，才能激發(fā)起他們對知識自發(fā)的熱情。值得注意的是，這一溝通過程并非一蹴而就的，它必須經(jīng)過多次的互動并不斷地對整個知識管理系統(tǒng)進行微調(diào)、磨合，讓員工真正體會到知識管理的效益所在，同時也能使其效益通過員工發(fā)揮出來，并成為他們的日常工作習慣。因此，知識管理是一項長期的系統(tǒng)工程，企業(yè)切不可急功近利，否則只能欲速則不達。
　　用“中介模式”打破員工之間的知識鴻溝
　　我們注意到，多數(shù)企業(yè)實施的知識管理是一種“發(fā)布模式”，這種模式的典型流程就是，由某一個人負責向員工搜集信息，加以組織后，再宣傳這些信息的可用性，然后就坐視后續(xù)發(fā)展。但是一方面由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，員工可能會迅速創(chuàng)造大量的信息，想要每天都能充分掌握這些信息是不太可能的。另一方面，正如我們前面所提到的，員工都有控制信息的欲望，就算是最有組織的努力，也只不過能搜集到員工知識的一小部分，而且等到這些有限的知識出版時，往往已經(jīng)過時了。
　　傳統(tǒng)模式下的知識管理解決思路是壓制人們天生想要控制信息的欲望，但事實證明，即使我們設(shè)計得再完善，也無法使員工自愿地將自己所有寶貴的知識奉獻出來。那么，我們?yōu)槭裁床豢梢岳眠@種欲望呢？我們不必去向員工“索取”知識，而是讓其留在原處，只要讓別人知道他需要的知識在哪里，這樣就創(chuàng)造了分享的機會。也就是說，公司可以變“知識發(fā)布”為“知識中介”。
　　信息技術(shù)的發(fā)展使這一模式的實現(xiàn)成為可能。目前，隨著各種監(jiān)視軟件的上市，企業(yè)對于員工網(wǎng)絡(luò)以及電子郵件使用的監(jiān)控已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。我們姑且不討論企業(yè)的這種行為在道德層面是否為員工所接受，但是，我們卻可以借鑒這類軟件的一些功能應(yīng)用于知識管理。我們只需稍做技 ……（未完，全文共2006字，當前僅顯示1275字，請閱讀下面提示信息。收藏《知識管理心經(jīng)如何逾越知識鴻溝》）