先講一個小故事。
一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠揚。去過內(nèi)蒙你就會知道,原來此“敖包”并非是蒙古包,而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面,豎立有木幡桿,上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中,敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據(jù)說在敖包旁繞三圈,然后再揀三塊石頭丟到包上,這樣就會得到神靈的庇佑;并且,每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的z-教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。
然而經(jīng)過考證,敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說,建造路標是人人得益的事情,并且,牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事,然而,放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標,的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻,某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想,那么路標的建設成本
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生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。
就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業(yè),《華爾街日報》曾經(jīng)指出,的文化極為深入,以致于有一位任職年后離開的人說:“離開這家企業(yè)就象移民一樣。”
我有不少朋友出身于可口可樂,盡管離開這家公司已經(jīng)很多年了,但是,他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰:堅持認為可口可樂是世界上最好的公司,堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧,堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂,堅持只喝度的可樂并認為那是最好的風味。
只有這樣的企業(yè)文化才能浸淫出充滿著對公司無限忠誠并把執(zhí)行工作任務當作使命的員工。
那么,企業(yè)文化產(chǎn)生于何處?
顯然,企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的,美國新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在年說過這樣一段話:“我們要造好船,如果可能的話,賺點錢。如果必要的話,賠點錢。但永遠要造好船。”直到年,他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方,成為公司的文化和信仰。
然而,僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的,企業(yè)文化得以成為信仰,它是吸收歷史,
總結現(xiàn)在,立志未來所提煉出來的,它有自己企業(yè)中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行。
而最關鍵就是身體力行的復制。
上司就是企業(yè)文化?
我們看到在很多企業(yè),文化和信仰并沒有從上而下地_,而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格,并且都認為那是優(yōu)秀的。而這些自認為優(yōu)秀的結果是什么呢?
蓋洛普曾經(jīng)對一家零售企業(yè)做過一個員工工作環(huán)境的調(diào)查,結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中,原本硬件完全一樣的店和店卻有的差異!@里的一切,包括硬件環(huán)境,都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異,好的經(jīng)理的部門文化,創(chuàng)造了好的績效,不好的經(jīng)理的部門文化,則相反。
顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經(jīng)理,公司的挑戰(zhàn),在于在全公司建立良好的企業(yè)文化,而不是變成上司就是企業(yè)文化。
很多公司空談“文化”而淪落為廢紙,就是由于他們?nèi)萑塘诉@種“亞文化”的存在而忽視了企業(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的宣導。
企業(yè)的文化始于招聘,我們需要招募的是認同企業(yè)文化的每一級的員工,而不僅僅是優(yōu)秀的。不認同企業(yè)文化,他就不會按照公司的理念去做事,最終,也將降低執(zhí)行力,導致績效的低下。
鐵杵磨成針也許是古人的看法,但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業(yè)文化的能干的鐵杵,越不可能成為公司的針,也越對企業(yè)文化的復制過程產(chǎn)生巨大的殺傷力。
但凡偉大的公司,文化必定是單一的。
但凡平庸的公司,都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。
執(zhí)行力也是一種文化
執(zhí)行力誕生于企業(yè)的文化,并且也反作用于企業(yè)文化,成為文化的一部分。執(zhí)行也應當是領導者和每一層經(jīng)理最重要的工作。它是一個系統(tǒng),溶入在企業(yè)的各個角角落落。
執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略,它應該是細微而現(xiàn)實的,它是每一個細節(jié)的探究和頂真。 ……(未完,全文共2615字,當前僅顯示1662字,請閱讀下面提示信息。
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