企業(yè)文化“人本管理”到“能本管理”

隨著企業(yè)改革的深化，我國越來越多的企業(yè)開始關注和實踐“人本管理”。然而，我們不能片面地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無較高的學歷或職稱，作為判斷某個人是否為人才的標準。筆者在管理實踐中深深地體會到，企業(yè)人力資源管理的根本目的，是培養(yǎng)和造就能夠把知識、技能有效轉化為生產力，轉化為利潤的“能人”。事實上，知識經濟的浪潮推動了人力資源管理理論的進一步發(fā)展，其具體表現就是“人本管理”升華為“能本管理”。
　　“能本管理”：人力資源管理思想的升華
　　現代人力資源管理理論的發(fā)展經歷了三個階段。第一代人力資源管理理論是以“經濟人”假設為基礎和前提的“物本管理”。當時的管理學家認為，人是經濟人經濟動物，人主要是為金錢而工作，為享受物質生活而生存，只要滿足了人對金錢和物質的需求，就能調動其積極性。這種管理理論的特點是重物輕人，把人當作工具，甚至當作機器的附屬物來管理，要人去適應機器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企業(yè)看作是一個“大機器”，而企業(yè)的員工則是這一機器中的“零部件”。顯然，泰勒管理模式無法充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力。
　　第二代人力資源管理理論是以“社會人”假設為基礎和前提的“人本管理”。人本管理理論認為：不同管理模式的背后是文化的差異，文化對管理具有重要的作用和影響；企業(yè)不再是
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　　美國波士頓大學的心理學家戴維·麥克萊蘭通過研究發(fā)現，采用“能力水平”指標測定一個人在工作上是否成功，比用其他指標更為準確、有效。所謂“能力水平”是指員工是否具備實現企業(yè)戰(zhàn)略所需要的能力。它往往能把優(yōu)秀員工與一般員工身上深層的潛質區(qū)分開來。譬如，對于銷售人員來說，客戶服務意識、成就欲等往往比銷售技巧、業(yè)務知識更能真實地代表他的能力，而籠統地采用知識、經驗等指標來判斷其能力，則可能導致能力考核的失真。
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　　在企業(yè)人力管理過程中，投入程度是衡量員工是否充分發(fā)揮了潛能，是否不遺余力地為實現企業(yè)目標而努力的重要指標之一。一般說來，兩方面的因素決定著員工的投入程度：企業(yè)對員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源或支持。
　　任何企業(yè)都會對員工有一定的要求或下達工作任務，欲使下達的工作任務恰如其分，就必須根據戰(zhàn)略需要，定期或不定期地對業(yè)務流程和組織結構進行審查、調整以及重組，并借助職位分析手段和績效管理系統，對員工每一階段的工作提出合理的要求。
　　企業(yè)在對員工提出一定要求的同時，也應向員工提供一定的資源或支持，以幫助員工完成他們的工作任務。企業(yè)提供給員工的資源或支持，不僅包括有形的工作設備和條件，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，讓員工認同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，對員工的工作進行設計和再設計，以及制定合理的薪酬體系和激勵制度等。
　　企業(yè)對員工的要求與向員工提供的資源或支持，共同構成了員工工作的方程式。在理想狀態(tài)下，這個方程式剛好相等，員工可以積極地完成合理的工作任務。但在現實中，這個方程式往往處于失衡狀態(tài)：要么是企業(yè)對員工的要求比較低，而向他們提供的資源或支持過于充足，這種情況往往容易導致人浮于事或無事生非等內耗；要么是對員工提出的要求比較高，而向他們提供的資源或支持卻不夠，這種情況容易挫傷員工的積極性，使員工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激發(fā)員工的工作熱情，必須使下達的工作任務與提供的資源或支持兩方面保持相對的均衡。
　　中國企業(yè)如何實踐“能本管理”？
　　如何推動人力資源管理從“人本管理”走向“能本管理”？筆者從中外企業(yè)管理比較研究和自身從事管理工作的經驗中感悟，中國企業(yè)實踐“能本管理”應特別重視以下幾個問題：
　　⒈正確認識“能本管理”與“人本管理”的關系
　　“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是對“人本管理”的升華和具體化。如果說“人本管理”思想主要是強調人力資本對于企業(yè)財富創(chuàng)造具有決定作用，那么“能本管理”思想則更強調人力資本創(chuàng)造財富所需要的能力要素，及其與其他資源有效配置的途徑與方式。顯然，后者比前者更為深刻地揭示了人力資本與其他資本或資源配置過程中的地位與作用，且可將比較抽象的“人本”概念用一系列實實在在的能力指標去體現，對于指導企業(yè)人力資源管理更具可操作性。從這種意義上說，“能本管理”就是在融合與發(fā)展“人本管理”思想的基礎上，通過加強員工創(chuàng)新能力的培養(yǎng)、優(yōu)化人力資本與企業(yè)其他資源的配置、增進組織內部各成員的有效溝通、建立一系列有利于調動員工積極性的激勵機制、培育有利于知識型、創(chuàng)造型人才成長的企業(yè)文化等，讓人力資本的效用最大化。
　�、才囵B(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和能力
　　現代社會最需要的人才是那種既有創(chuàng)新意識，又有創(chuàng)新能力的人才。他們不僅善于發(fā)現問題，而且也善于解決問題；不僅善于獨立創(chuàng)造，而且也善于與組織內外其他人員合作；不僅善于獲取和運用新的知識和技能，而且也善于對現有的知識和技能進行局部或全面創(chuàng)新。管理者要抓住多種機會，利用多種形式，從多個方面去激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，使每個員工始終保持“創(chuàng)造性不滿”的進取精神，并充分挖掘和發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力。
　　一個企業(yè)要培養(yǎng)一大批具有創(chuàng)新能力的人才，應該努力把企業(yè)建成學習型組織，使組織中的每個成員都把學習當作是工作的重要部分，并在實踐中不斷學習和檢驗新知；應該通過有效的制度和規(guī)范來加強組織中每個成員的合作，以便充分調動每個人的創(chuàng)新熱情，形成提高企業(yè)核心競爭力的強大合力；應該通過崗前學習與在崗培訓相結合、脫產培訓與崗位培訓相結合、專業(yè)學習與業(yè)余學習相結合、送出培訓與內部培訓相結合，盡可能把每個員工培養(yǎng)成一專多能的復合型人才。
　　國際上許多著名企業(yè)都非常注重對員工能力的強化培訓，它們的經驗值得國內企業(yè)借鑒。日本豐田公司通過工作輪調的方式對員工強化培訓。通過這種方式的培訓，豐田不僅將一線崗位的員工培訓成多功能作業(yè)員，同時也使一些資深的技術骨干把自己的所有技能和知識傳授給年輕員工。對于各級管理人員，豐田采取年一次的輪崗進行重點培養(yǎng)每次輪換的幅度在左 ……（未完，全文共4886字，當前僅顯示2468字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)文化“人本管理”到“能本管理”》）