娃哈哈的中國式管理：沒有副總的日子

宗慶后在最近參加的一期央視《對話》中，面對主持人對其“事無巨細(xì)大權(quán)獨(dú)攬”的管理風(fēng)格提出疑問時(shí)，很自信地回答：“這個(gè)大權(quán)獨(dú)攬我承認(rèn)，而且我認(rèn)為這是做得比較對的，你去看看中國現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都是一個(gè)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專制的。我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明�！�
　　娃哈哈從營銷系統(tǒng)到管理系統(tǒng)執(zhí)行的都是“大一統(tǒng)”式的
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向供應(yīng)部提交采購清單，生產(chǎn)分公司則按照銷售總公司的指令將產(chǎn)品送到指定地點(diǎn)。三大運(yùn)作中心相互制約，但又屬于內(nèi)部的買賣關(guān)系，產(chǎn)品生產(chǎn)和流向是典型的計(jì)劃調(diào)撥。吳曉波認(rèn)為這種模式體現(xiàn)出高度的集中統(tǒng)一和有效的規(guī)模經(jīng)營，但是這一運(yùn)作模式對娃哈哈的高端決策中樞提出了極高的要求，前提是決策者掌控全局的能力。除了決策者個(gè)人的決策能力外，制度上的保障也是關(guān)鍵。
　　于是，在管理方面，多年來娃哈哈形成了一套超級扁平而又絕對集權(quán)的管理構(gòu)架：不設(shè)置副總，總裁之下直接就是“中層干部”，即銷售公司、市場拓展部、策劃部、企管辦、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部等各部部長。這個(gè)涉及萬人的龐大系統(tǒng)的指揮中樞，是宗慶后在市場中頻繁跑動(dòng)所形成的、平均～天一份的、包含著對各部門工作指示的“銷售通報(bào)”。這種“頭小尾大”管理體系的關(guān)鍵，一是“頭”的市場把握力和管理控制力，二是“尾”的執(zhí)行力。
　　在宗慶后看來，企業(yè)沒有設(shè)置副總并不代表沒有人行使副總的職能，他只是把這個(gè)職能分散到不同環(huán)節(jié)上而已，例如管理財(cái)務(wù)的部長就相當(dāng)于財(cái)務(wù)副總，管理生產(chǎn)的部長相當(dāng)于生產(chǎn)副總，這些主管不同領(lǐng)域的部長其實(shí)就在某種程度上行使著副總的職能，少了一個(gè)中間環(huán)節(jié)的副總，溝通和決策的效率反而提高了。從另外一個(gè)層面看，企業(yè)中少了副總，減少了與企業(yè)總裁之間因?yàn)闄?quán)力的爭奪而可能導(dǎo)致的內(nèi)耗。顯然，宗慶后不希望企業(yè)中出現(xiàn)一個(gè)相對強(qiáng)勢的副總，從而形成某種_，對自己形成“威脅” ……（未完，全文共1211字，當(dāng)前僅顯示770字，請閱讀下面提示信息。收藏《娃哈哈的中國式管理：沒有副總的日子》）