項目計劃與跟蹤

項目計劃是項目管理的第一步，它可以讓思想成為產(chǎn)品。一個項目的管理是否混亂的判斷首先應(yīng)該從項目計劃開始。以一個項目為例，我們可以將從混亂到清晰的狀態(tài)分成幾種情況：
　　第一種是知道目標(biāo)，知道現(xiàn)在該作什么，知道將來該做什么，稱之為“清晰”。
　　第二種是知道目標(biāo)，知道現(xiàn)在可以做什么，但是不清楚將來該做什么，這稱之為“半混亂或者半清晰”。
　　第三種是什么都不知道，那就是“混亂”。
　　我們實際遇到的大部分是第二種情況。在這種情況下，項目開始是有計劃的。出現(xiàn)這種情況大概有以下幾種原因：
　　對計劃認識不清，長遠計劃或者是整體計劃不實際、不準(zhǔn)確、不具備實施的指導(dǎo)意義。
　　計劃是為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)或者客戶，僅以此搪塞而已。而且領(lǐng)導(dǎo)客戶對拖延、返工司空見慣，不足為奇，所以就完全接受。
　　計劃不夠周密，計劃總是趕不上變化，總是出現(xiàn)較大的差錯。久而久之失去耐心就置之不理。
　　實際操作中幾乎不可能的遵照計劃，總有些沒有想到的事情，這些事情就會影響計劃的實施。計劃是為了使事情變簡單，使事情可見，但是如果計劃被變化打亂，那就必然重回混沌狀態(tài)，
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時要求制作大計劃，一般不包含細節(jié)內(nèi)容，但列出了相對精細的中計劃。之后中計劃就開始被清晰的制定了出來，此時的中計劃包含了粗糙的小計劃。隨著中計劃的實施，小計劃也就從粗糙變成了詳細了。這個結(jié)構(gòu)賦予任何成員一個自我施展的空間。當(dāng)然計劃的制定必須經(jīng)過項目經(jīng)理的認可。只要項目經(jīng)理愿意，可以設(shè)計自己的所有工作。
　　其次層次結(jié)構(gòu)是分工的體現(xiàn)，同時也體現(xiàn)出項目組的組織結(jié)構(gòu)。在一個大項目組中（如果有十幾個人的時候）就需要再分組。而這種分組，必然是基于工作上的分工。分工的同時也把壓力、責(zé)任等分配了下去。這種小組的計劃當(dāng)然應(yīng)該主要由這樣的小組制定。這既是減輕項目經(jīng)理工作壓力的辦法，也是發(fā)揮成員積極性的渠道。在實際操作中，大計劃由項目經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)、整理、編寫，中計劃可以由組長負責(zé)編寫，項目經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)、整理，小計劃可以有項目成員完成。
　　計劃的詳細程度
　　“計劃越詳細越好”。計劃至少應(yīng)該有三個要素被真正的落實下去，這就是任務(wù)、進度和資源。計劃的詳細程度就取決于對這三項的考慮。按照現(xiàn)在的情況來說，計劃應(yīng)該細到人日（小計劃的粒度），項目越緊計劃就應(yīng)該越細。做計劃的時間，絕對不會拖延項目。計劃越細項目中不確定的東西就越少，項目就越順利。正所謂“磨刀不誤砍柴工”。
　　針對不同層次的計劃，詳細程度有不同的要求，大計劃應(yīng)該確定中計劃的任務(wù)，安排各任務(wù)實施的先后和用時的多少，以及人員組織；中計劃應(yīng)該確定階段中的子任務(wù)（如編碼階段的某個模塊），任務(wù)開始和結(jié)束時間，任務(wù)負責(zé)人；小計劃應(yīng)該確定個人進度的詳細安排（日進度）。因為很多項目經(jīng)理可以不用考慮資金、辦公場所等資源，所以這里重點考慮人力資源。如果用一個例子來說明它們之間的關(guān)系的話，那么大計劃是整個身體，中計劃是支持身體的骨骼，小計劃是血和肉。所以他們組成一個有機的整體。以瀑布模型為例，項目整體計劃作為大計劃，階段（設(shè)計、編碼……）計劃作為中計劃，然后分配到具體個人的工作為小計劃。（具體情況視項目大小而定）
　　計劃不但需要任務(wù)明確，還需要明確的完成標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該能夠衡量產(chǎn)物的優(yōu)劣。每個人的工作都有一個不同的標(biāo)準(zhǔn)，所以如果標(biāo)準(zhǔn)不明確，必將增加跟蹤的工作量。標(biāo)準(zhǔn)是否達到是跟蹤結(jié)束與否的依據(jù)，也是工作合理安排的依據(jù)。
　　計劃三步方略
　　計劃的實施是有先后順序的，尤其對于中、小計劃。計劃與實施之間可能會存在一定的偏差，如果偏差積累起來，就會導(dǎo)致計劃失效和項目失控。所以應(yīng)該實時對計劃進行調(diào)整。跟蹤會發(fā)現(xiàn)計劃實施的問題，這些問題就是調(diào)整的依據(jù)。
　　在實施中，人們應(yīng)該注重小計劃，因為：
　　計劃的誤差可能最早出現(xiàn)在小計劃中，而且小計劃的誤差也最容易被忽視。
　　小計劃的實施會影響中計劃，也會影響大計劃。
　　小計劃的問題可能比較獨特，對問題的認識可能局限于某個或者某幾個人。
　　計劃的制定應(yīng)該是整個項目組的事情，人人都應(yīng)該參與項目計劃的制定。所以全員參與計劃制定修改才能及時將問題都反應(yīng)出來，只有這樣才能避免小計劃問題的淤積。如果等到發(fā)現(xiàn)中計劃已經(jīng)不適合的時候，就說明你已經(jīng)失去了最佳調(diào)整時機，而你要承受的就是拖延。
　　大計劃可以和第一個中計劃一起制定，緊接著應(yīng)該考慮實施的問題。對于多個中計劃來說是按照一定時間順序來實施的，前面計劃出現(xiàn)問題可能會影響后面的計劃。所以這里建議實行三步走的方略。總結(jié)一個，實施一個，籌劃一個。
　　總結(jié)一個：需要項目組能夠?qū)φ沾笥媱澓椭杏媱澋倪M度，及時的收集并總結(jié)前一個中計劃，甚至大計劃的實施問題。
　　實施一個：根據(jù)前一個的實施問題，及時調(diào)整當(dāng)前計劃大計劃的內(nèi)容和實施方式，包括時間、資源分配等。
　　籌劃一個：根據(jù)以上兩個中計劃的內(nèi)容，根據(jù)重新調(diào)整的大計劃的內(nèi)容策劃下一個中計劃的詳細內(nèi)容。
　　項目經(jīng)理在這個過程中更重要的是起到強力的協(xié)調(diào)作用。
　　三步走可以使我們修改和完善計劃。但前提是有良好的跟蹤！在第一個中計劃的實施中 ……（未完，全文共6000字，當(dāng)前僅顯示2107字，請閱讀下面提示信息。收藏《項目計劃與跟蹤》）