深度分析：集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略迷失

南京固寧安全和環(huán)保工程公司（化名），原是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。**年，固寧公司對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行改制，把原有的個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)分別改制為子公司。與此同時(shí)，總部賦予子公司完全獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)自主權(quán)，總部的相應(yīng)功能一次性弱化，相關(guān)部門(mén)撤并。
　　然而，總部給業(yè)務(wù)部門(mén)放權(quán)之后，公司的整體效益卻不增反降，工程質(zhì)量降低，客戶滿意度大幅度下降，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力明顯衰退。
　　上海申力化工集團(tuán)（化名），年產(chǎn)值億元。年，公司對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行了重組，并重新設(shè)計(jì)了組織結(jié)構(gòu)：將個(gè)車(chē)間重組為個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門(mén)，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場(chǎng)部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部?jī)H保留了原辦公室、人事部和財(cái)務(wù)部。事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展，總部?jī)H從其業(yè)務(wù)收入中提存％。
　　申力集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是在精細(xì)化工領(lǐng)域，但在采取分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理_后不久，各事業(yè)部在市場(chǎng)機(jī)會(huì)的誘使下，不斷出現(xiàn)戰(zhàn)略漂移，越來(lái)越游離原戰(zhàn)略定位，有的事業(yè)部甚至生產(chǎn)純凈水、畫(huà)布畫(huà)架等畫(huà)材。最終的結(jié)
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已經(jīng)名存實(shí)亡，設(shè)備總承包業(yè)務(wù)演變成為每個(gè)子公司單獨(dú)開(kāi)展的業(yè)務(wù)。因各子公司核心技術(shù)人員及其他所需資源的限制，各子公司僅能同時(shí)承接有限的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)規(guī)模小，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。
　　我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于大多數(shù)主要依靠體內(nèi)生發(fā)、而非體外收購(gòu)或兼并的中國(guó)強(qiáng)分權(quán)企業(yè)，因培育和發(fā)展新業(yè)務(wù)的資源需要從現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門(mén)中抽取，所以，來(lái)自于業(yè)務(wù)部門(mén)的阻力非常大。另外，在中國(guó)大多數(shù)強(qiáng)分權(quán)企業(yè)里，高層領(lǐng)導(dǎo)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等）要么具體分管某塊業(yè)務(wù)，要么擔(dān)任下屬某子公司的董事長(zhǎng)，它們和下屬相應(yīng)業(yè)務(wù)部門(mén)的利益常常更加一致。因此，業(yè)務(wù)部門(mén)和高層經(jīng)營(yíng)者共同構(gòu)成的阻礙力量，使得強(qiáng)分權(quán)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整能力嚴(yán)重弱化。
　　轉(zhuǎn)型過(guò)程簡(jiǎn)單導(dǎo)致組織退化，管理粗放
　　并非一旦經(jīng)工商部門(mén)登記完成，子公司就成了高級(jí)組織形式了——它只是法律性質(zhì)發(fā)生了變化，要在業(yè)務(wù)組織和管理上成為真正的公司還需要較長(zhǎng)的過(guò)渡形成期。
　　而對(duì)于很多分權(quán)企業(yè)，在這一組織轉(zhuǎn)型過(guò)程和管理轉(zhuǎn)型過(guò)程中，處理得過(guò)于簡(jiǎn)單：總部功能一次性弱化；對(duì)子公司或業(yè)務(wù)部門(mén)的功能完善和管理完善工作毫不過(guò)問(wèn)，并認(rèn)為這才符合分權(quán)管理的要求。這種把轉(zhuǎn)型工作當(dāng)作“移交”工作，缺乏明確的組織轉(zhuǎn)型督導(dǎo)和過(guò)渡性管理安排的簡(jiǎn)單化做法，結(jié)果導(dǎo)致組織形式的退化（從原來(lái)較為高級(jí)的直線職能制，退化為作坊式的聯(lián)合體）和管理的粗放——子公司或業(yè)務(wù)部門(mén)從分權(quán)_開(kāi)始，就基本上處于自生自滅、放任自流的狀態(tài)，——這無(wú)論對(duì)子公司或業(yè)務(wù)部門(mén)，還是對(duì)總公司或總部，都是極其不利的。
　　激勵(lì)模式簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)者行為短期化只消耗不建設(shè)
　　對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)類(lèi)公司管理或公司化改制，相對(duì)以前的管理方式或未成立公司以前，對(duì)核心人員的激勵(lì)作用是很強(qiáng)的，但必須認(rèn)識(shí)到，這種激勵(lì)本身更多是短期性激勵(lì)，在核心人員受到的激勵(lì)中，更多的體現(xiàn)在當(dāng)期生產(chǎn)和銷(xiāo)售等“生產(chǎn)性”工作上，而對(duì)于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與建設(shè)、技術(shù)提升、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)等“建設(shè)性”工作的完成，則缺乏內(nèi)在的激勵(lì)。這樣下去，業(yè)務(wù)部門(mén)或子公司就是在“只消耗，不建設(shè)”，久而久之，在市場(chǎng)上的生存能力就會(huì)消耗殆盡。
　　比如，上海申力在組織變革之后，總公司對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理，主要是定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和定提存比例，業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)心的只是當(dāng)期的業(yè)務(wù)完成情況，以及在此基礎(chǔ)上的利潤(rùn)提存。而對(duì)于建設(shè)性的工作，則做得很少，如既使是戰(zhàn)略性項(xiàng)目，若當(dāng)期利潤(rùn)不高，則事業(yè)部也不愿接；事業(yè)部也不愿開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、引進(jìn)人才和進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)投入。這在本質(zhì)上限制了事業(yè)部資源增長(zhǎng)和能力的提升，事業(yè)部在資源單向消耗中過(guò)日子。
　　監(jiān)管方式簡(jiǎn)單品牌監(jiān)管和戰(zhàn)略監(jiān)管乏力
　　分權(quán)企業(yè)在采取分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理_時(shí)，有一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯依據(jù)，這就是它們經(jīng)常掛在嘴邊上的一句話：“業(yè)務(wù)部門(mén)做大了，企業(yè)也就做大了”，或者“子公司做大了，總公司就做大了”。事實(shí)上，這句話要想成立，強(qiáng)有力的監(jiān)管是前提。公司分權(quán)化管理，絕不意味著總部或總公司職能的全面弱化，弱化的僅僅是常規(guī)的經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)及其相應(yīng)的管理功能，而對(duì)于對(duì)子公司的監(jiān)管功能，卻反而更應(yīng)強(qiáng)化。但中國(guó)的許多強(qiáng)分權(quán)企業(yè)，在對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)或子公司的監(jiān)管上，往往非常簡(jiǎn)單，只是一般性的財(cái)務(wù)監(jiān)管和人事監(jiān)管，而對(duì)于具有更加重要意義的“品牌監(jiān)管”和“戰(zhàn)略監(jiān)管”，則缺乏有效的關(guān)注和執(zhí)行。
　　對(duì)于南京固寧公司的各子公司而言，總公司的品牌相當(dāng)于“公共產(chǎn)品”，子公司不會(huì)有建設(shè)和維護(hù)的主動(dòng)性。各子公司都是打著總公司品牌才得以拿到業(yè)務(wù)，而由于子公司組織轉(zhuǎn)型不到位，業(yè)務(wù)管理處于粗放狀態(tài)，所以又常常容易出現(xiàn)產(chǎn)品或工程質(zhì)量問(wèn)題，反過(guò)來(lái)影 ……（未完，全文共2945字，當(dāng)前僅顯示1872字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《深度分析：集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略迷失》）