跨文化管理考驗中國企業(yè)的國際并購

對于走向世界的中國企業(yè)來說，既要掌握公司的原則性文化，又要根據(jù)不同的情景做出適應(yīng)本土具體情況的調(diào)整，最難的就是在兩者之間有機地平衡跨文化管理一直困擾著中國企業(yè)的國際并購。
　　**年，中國企業(yè)在世界各地掀起國際化的熱潮。聯(lián)想收購的業(yè)務(wù)，上汽集團購買了韓國第四大汽車生產(chǎn)企業(yè)雙龍汽車股權(quán)，五礦集團欲將加拿大最大的礦業(yè)公司諾蘭達鋁業(yè)收入囊中。
　　毫無疑問，中國企業(yè)加快了走向世界的步伐，而由此帶來的問題是，作為中國的跨國企業(yè)，跨國經(jīng)營時間不長，如何建立全球性組織和流程以實現(xiàn)全球性效率和競爭力？
　　國際化路徑
　　中國企業(yè)走向國際市場，在中國逐漸成為全球制造中心的今天，都已不算什么新聞了。比如海爾在美國建廠、格蘭仕為全球微波爐廠商貼牌生產(chǎn)、中興已經(jīng)在世界上幾十個國家設(shè)有機構(gòu)并有幾千位中國員工在海外工作。
　　麥肯錫公司全球董事合伙人徐浩洵博士通過對中國以及其他國家的企業(yè)走向國際化
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是有準(zhǔn)備的，基本不算倉促。以和聯(lián)想這兩家公司為代表的中國企業(yè)的“全球規(guī)�！辟彶H化，卻讓企業(yè)管理等行內(nèi)人士在欽佩其魄力和勇氣之余深感憂慮。
　　事實上，中國企業(yè)國際化最大的憂慮無疑是文化整合問題。一個跨國公司需要有一套全球化的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，但我們在制定和執(zhí)行的時候，會考慮到文化的包容性和共生性。因為事情往往是，一些在一個地方成功的經(jīng)驗，在另一個地方可能會導(dǎo)致失敗。所以我們必須學(xué)會面對差異。
　　“中國式”整合思路難以全球通行。中國企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣在相對不規(guī)范的市場環(huán)境中生存，并產(chǎn)生了一些固化的運作經(jīng)營模式——中國方式，這給企業(yè)在新環(huán)境中的生存帶來了隱患。
　　文化沖突
　　年，當(dāng)華立集團進軍美國，收購了飛利浦在美國研發(fā)中心的時候，華立集團第一次直接面臨了美國文化的沖擊。
　　當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)其實在于收購后雙方可能出現(xiàn)的文化沖突，正是這一點前些年把一些雄心勃勃在美國收購研發(fā)機構(gòu)的中國企業(yè)最終打下馬來。華立集團董事長汪力成承認，最開始肯定有些抵觸，但現(xiàn)在大部分員工還是接受了�！耙驗槲腋嬖V他們，這是一個中國人控股的美國公司，所有的運作都將按照美國的程序，今后我們請的、也都會是美國人，而不是從中國派過來的。當(dāng)我把這些運作計劃告訴他們之后，他們都認為這是完全按照美國化的高科技公司的運作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美國公司更具優(yōu)勢的是我們有強大的中國市場做背景�！�
　　在華立集團收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工負責(zé)核心技術(shù)的研發(fā)，汪力成為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進展。然而沒過天，該員工就向汪力成提交了辭職報告。
　　汪力成對此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報告�！�
　　經(jīng)過再三解釋，汪力成終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪力成不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪力成做匯報。
　　經(jīng)過這件事，汪力成明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問題是我們中國企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團隊和企業(yè)，這是我們必須面對的一種挑戰(zhàn)。
　　人才困境
　　如果說是中國最熱衷跨國并購的中國企業(yè)，相信沒有多少人會提出異議。近幾年在并購路上一直走得很遠，“把企業(yè)做大做強”已經(jīng)融入了大家庭發(fā)展的主導(dǎo)思想。
　　在名為“龍虎計劃”的遠景藍圖中，提出了未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，那就是在**年實現(xiàn)銷售收入億元，年達到億元，形成具有國際競爭力的大型企業(yè)集團。
　　為了實現(xiàn)“龍虎計劃”，在前兩年先后收購了德國施耐德，和法國湯姆遜成立湯姆遜電子。然而，跨國并購顯然不是簡單的數(shù)字累積。關(guān)于并購的研究報告表明：大約有—的并購案例失敗，要么是因預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)無法實現(xiàn)而導(dǎo)致雙方“離異”，要么是合并后企業(yè)的價值并未得到真正的提升。
　　集團總裁李東生也公開承認過：做完跨國收購的還不懂跨國管理，“的確，全球性的整合對雙方企業(yè)及員工的影響是很大的。”李東生說，新的全球企業(yè)架構(gòu)一定會有變化，但一定會是一種積極的變化。整合中的變化對員工個人的影響整體來說是正面的，因為一個 ……（未完，全文共3487字，當(dāng)前僅顯示1761字，請閱讀下面提示信息。收藏《跨文化管理考驗中國企業(yè)的國際并購》）