國企黨委書記、董事長在2021年二季度績效匯報會議上的講話

國企黨委書記、董事長在2021年二季度績效匯報會議上的講話

今天我們召開一次績效匯報會，一是回顧今年上半年的工作，各體系績效指標(biāo)的完成情況；二是針對大家對管理方法的理解，以及還有哪些重點工作任務(wù)，可能有些在績效指標(biāo)中沒有定義，我會提出我的想法和要求。作為董事長，我要做好教練的角色，對場上的運動員無論是在規(guī)定動作上，還是打法上存在哪些問題，給予糾偏和指導(dǎo)。平時我參加經(jīng)營管理方面的會議比較少，因為改革方程式中非常明確的確定了各負(fù)其責(zé)、層層負(fù)責(zé)的原則，我主要是在一些大的事情方面把好關(guān)，包括發(fā)現(xiàn)管理上還存在哪些短板、明確當(dāng)前階段的重點工作和任務(wù)、法人治理層面的問題，履行好國有企業(yè)黨建和業(yè)務(wù)的雙融合雙促進(jìn)。
績效管理最重要最核心的作用不是為了考核，而是要實現(xiàn)上下同欲、同心協(xié)力、達(dá)成目標(biāo)。即在想法和認(rèn)識上要上下同欲，在行動上既要同心又要協(xié)力，最終達(dá)成目標(biāo)。在整個績效管理過程中，要聚焦“三個導(dǎo)向”，“三個導(dǎo)向”的順序是目標(biāo)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向。越是上級的管理者或領(lǐng)導(dǎo)，“三個導(dǎo)向”的順序應(yīng)該是問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向。作為董事長或總經(jīng)理，要能夠發(fā)現(xiàn)管理體系運行中存在哪些問題，發(fā)現(xiàn)別人發(fā)現(xiàn)不了的問題。我經(jīng)常強調(diào)：問題是應(yīng)然和實然之間的差距�，F(xiàn)象一般是實然，只有存在應(yīng)然，才能根據(jù)實然與應(yīng)然的差距找出問題。大家承擔(dān)的指標(biāo)就是我們的目標(biāo)，怎么圍繞指標(biāo)去策劃、開展工作？就是把每一個問題列出來后，運用PDCA的管理方法不斷去推進(jìn)、去改善。P要符合SMART原則，這樣在驅(qū)動D時，員工才容易去執(zhí)行，才知道你的要求是什么？知道在什么時間段把工作做成什么樣？作為高層，安排工作時要考慮5W3H、資源投入等問題。這樣大家在工作時有基本的套路，才能更好地使用同一種語言來進(jìn)行溝通和表達(dá)，不會各說各的話。這些基本的管理方法，是經(jīng)實踐驗證，非常簡潔、有效、不容易出現(xiàn)紕漏的。
在管理過程中，目標(biāo)首先要明確。經(jīng)過前期績效管理項目的策劃，實際上大家的指標(biāo)都是明確的，路徑是清晰的。期間我們會形成很多制度和流程，制度是對人的約束，是對各部門、各
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，我覺得很多人接受我的批評，因為我批評是對他們認(rèn)知的一個提高，過一段時間他會發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)步很大。同時我也不會由于批評某個人，而對這個人產(chǎn)生成見。如果不是由于工作能力、工作認(rèn)知方面存在問題，而屢次不改的話，我就會對這個人產(chǎn)生一種成見。
我們要明確一個概念：說了≠做了≠做到了≠做好了。我希望大家不僅能夠做到，還要做好，什么是做好？你的指標(biāo)完成的好，你的團隊成員有成就感，協(xié)同部門比較認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)可，這就是做的好。作為一個企業(yè)，什么是做好？股東認(rèn)同、員工認(rèn)同、客戶認(rèn)同、社會評價、政府評價都非常高，這就是做好了。這個概念是幾個不同層次的標(biāo)準(zhǔn)，大家可以對自己的工作進(jìn)行一個自我評價。針對鄭州暴雨事件，我們要吸取教訓(xùn)，該你負(fù)責(zé)的事情，該怎么處理就怎么處理，出現(xiàn)異常了，你覺得拿不定主意，可以層層往上匯報。假如出現(xiàn)一個安全事故，在場領(lǐng)導(dǎo)該怎么處理就怎么處理，該怎么采取措施就怎么采取措施，不要先層層匯報再采取措施，只要是按照規(guī)定采取措施，你就沒有錯。采取措施下達(dá)命令和匯報，這是兩條路，這個事情出現(xiàn)了，你讓董事長和總經(jīng)理知道，那是另外一碼事。但是你要先采取措施，制止惡果繼續(xù)發(fā)展后再匯報，不是先等著上級領(lǐng)導(dǎo)指示，上級領(lǐng)導(dǎo)不是萬能的，這都是管理的教訓(xùn)。
有些部門員工連續(xù)三個月績效為D，經(jīng)營管理部可以主動去關(guān)注，去訪談，調(diào)查這些員工是否認(rèn)同這個績效考核結(jié)果，然后了解一下這些員工績效成績的計算和打分是不是對的，讓這些人員有績效申訴的權(quán)利，維護績效公平。經(jīng)營管理部要主動和這些人員溝通，最重要的是讓這些員工認(rèn)識到問題，與部門領(lǐng)導(dǎo)一塊幫助他提高能力，假如有些人能力確實非常差，要考慮調(diào)崗。如果公司需要一些人員，現(xiàn)有人員確實都不具備這個能力，可以打報告進(jìn)行外部招聘。
對于績效計分卡中一些定性指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有達(dá)成共識，存在爭議，像這些事情，特別是高層，存在一個溝通的問題。溝通的原則是直線溝通，如果溝通不了，可以協(xié)調(diào)溝通。行政職級是組織賦予你在分管范圍內(nèi)具備調(diào)動資源的權(quán)和責(zé)，不代表你是部門經(jīng)理，你就比另一個部門的員工說了算，別的部門的員工就應(yīng)該聽你的命令，你跟別的部門人員都是協(xié)商關(guān)系，因為別的部門有其相應(yīng)的專業(yè)分工和職責(zé)，這都是管理中的一些認(rèn)知問題。一些定性考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)沒有達(dá)成共識，也不要一味地去找專家，哪些定性指標(biāo)存在異議，可以向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，聽取上級領(lǐng)導(dǎo)怎么評價，他們覺得這個指標(biāo)應(yīng)該怎么定，如果雙方都認(rèn)同了，就這樣去做。如果反饋到總經(jīng)理、董事長這，總經(jīng)理、董事長通過協(xié)商確定這項工作就這樣定了，然后就是執(zhí)行力的問題了。前天我和**總談到，不僅是你的指標(biāo)完成情況怎么樣，在過程當(dāng)中，我們能看到你是不是在努力做工作、改變你的工作。我對一個領(lǐng)導(dǎo)干部的勝任能力評價，主要是針對某項工作，我都有5種辦法，結(jié)果我想到的方法你都想到了，我沒想到的方法你也想到了，但仍然沒有做成，即使你的績效指標(biāo)只得了60分，在最終評價時我也會進(jìn)行調(diào)整。每個專業(yè)人員只負(fù)責(zé)一條線，我們是負(fù)責(zé)面，專業(yè)人員就應(yīng)該比我辦法多，我都能看到有5種思路去解決這個事情，結(jié)果你兩種都沒想到，我并不認(rèn)為你是智力上有問題，你也可能是不用心，這樣我對你的評價又是另外一回事。當(dāng)然還有一些是屬于“靠天收”的情況，今年集團給我們下達(dá)的銷售額指標(biāo)，我們完成是沒問題的，但這不是通過努力完成的，今年鋁價上漲那么多，我們的產(chǎn)值一下子上去了，但是工業(yè)增加值并沒提高，利潤同比壓縮了，這個指標(biāo)設(shè)計評價本身就有問題，我不會認(rèn)為你去年銷售100萬只輪子收入2個億，今年收入2.5億就有貢獻(xiàn)。指標(biāo)確定以后，我們就要按照指標(biāo)去執(zhí)行，我不希望我們的領(lǐng)導(dǎo)干部不是想著通過自己的努力來改變績效成績，而是想方設(shè)法去改變指標(biāo)。指標(biāo)一旦確定，是剛性的、嚴(yán)肅的，高層指標(biāo)的重新定義和調(diào)整，必須經(jīng)過我同意。中層正職指標(biāo)的調(diào)整，必須經(jīng)過總經(jīng)理同意，而且這都是要經(jīng)過溝通的。經(jīng)營管理部要負(fù)責(zé)剛性執(zhí)行，分打出來多少就是多少，**總、**都沒有權(quán)利調(diào)整。
上半年在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，通過落實黨委會和董事會的一些主要決議，從指標(biāo)方面來看，整體做的還不錯，但是我們的進(jìn)步還沒有趕上整個環(huán)境加劇惡化的情況。如果讓我再講一次“天、地、鍋、碗”，現(xiàn)在的情況比我當(dāng)時預(yù)判的更悲觀，不是我這樣預(yù)判的，大家看看這兩三天的股市就知道了，股市是對經(jīng)濟未來的預(yù)判，是管理預(yù)期的。前期中央確定了我們國家今后以內(nèi)循環(huán)為主，內(nèi)循環(huán)和外循環(huán)相互配合、相互促進(jìn)。以前中國的GDP排名第二，是因為我們是一個制造型大國，形成的貿(mào)易順差都是從歐美國家來的，很多產(chǎn)品都是賣給他們的，今后歐美國家和我們的貿(mào)易關(guān)系不會好。面對富余的產(chǎn)能，怎么去做內(nèi)循環(huán)？內(nèi)循環(huán)有一個非常痛苦的調(diào)整時期，就是要內(nèi)卷，“自相殘殺”，這是由整個市場結(jié)構(gòu)決定的。去年我去****開會時，**董事長談到：公司成本能夠控制到6.5元以下，就還有利潤，現(xiàn)在***成員企業(yè)成本超過6.5元的不多了。6.5元對別人來說可以，對于我們來說還不行，因為我們的資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)遠(yuǎn)比別的企業(yè)高。我們的財務(wù)費用一個月400多萬，再加上400萬元的折舊，每年還要多承擔(dān)兩三千萬的運費，上半年對我們也是生死存亡的關(guān)頭，經(jīng)歷了很多事情，特別是資金方面的困難�！疤臁睕Q定了今后各行業(yè)都要內(nèi)卷，這就是逼著國內(nèi)的競爭性企業(yè)必須提高生存能力，否則就要被市場淘汰，所以全員都要樹立危機意識�，F(xiàn)在我們只要資金不出現(xiàn)大的問題，后期我們把資金平衡好，能解決一部分融資能力的話，再通過整個管理的提升，我們應(yīng)該不是最先關(guān)門的一批企業(yè)。
雖然上半年雙對標(biāo)工作起到了比較明顯的效果，但是我們不能沾沾自喜，下一步我們要精準(zhǔn)對標(biāo)，不斷掃描，發(fā)現(xiàn)我們在哪些方面和別人還存在差距，認(rèn)真虛心進(jìn)行學(xué)習(xí)、研究，進(jìn)而內(nèi)化成自己的生產(chǎn)力、效益和合格率，改善我們的財務(wù)報表，爭取今年年底，我們的成本_能力能夠進(jìn)入***系統(tǒng)的第一梯隊。我們要堅持做好對標(biāo)工作，要學(xué)會過苦日子。
從指標(biāo)上看，我們的存貨管理能力，整個運營管理能力還存在改進(jìn)空間。怎么消除鋁價波動，我們不要考慮鋁價下一步怎么上漲，要多囤點鋁，怎么做到和鋁價同步反應(yīng)，盡量縮短時間差，鋁價明天多漲一塊錢，你后天就把產(chǎn)品賣出去，形成收入了，這就是消除系統(tǒng)性風(fēng)險的最好方式，就是快速反應(yīng)�，F(xiàn)在OEM訂單每公斤五六塊錢，外銷訂單都在十塊以上，從邊際貢獻(xiàn)的角度來看，你可能干20只輪子還沒有人家干2只輪子的邊際貢獻(xiàn)多，我們有些產(chǎn)品沒有邊際貢獻(xiàn)，生產(chǎn)了以后就是凈虧，但是我們還要進(jìn)行一些攤銷。目前我們的經(jīng)營策略就是一方面與***保持比較好的溝通，改變我們的訂單結(jié)構(gòu)，提高訂單質(zhì)量，還有計劃的準(zhǔn)確性�，F(xiàn)在我們的訂單計劃經(jīng)常變動，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后不讓發(fā)貨，就存到倉庫了，這其中的管理損失都是我們在承擔(dān)。另一方面，必須考慮提升我們的增長點，公司要形成利潤或者扭虧，有且只有我們自己去找食吃，只有這一個路徑。今年戰(zhàn)略發(fā)展部關(guān)鍵是要把能力建立起來，一是建立外銷管理的體系制度流程；二是拉動公司內(nèi)部的快速反應(yīng)能力。針對目前制約外銷訂單的一些問題，各部門必須無條件的配合和支持。有些事情需要建立一些流程，與別的部門共同開發(fā)、共同評審，**總你們也要做好，不能說董事長有要求，前期都是我掌握這些信息，我處理完了一腳踢給你了，你明天得把這事給我辦 ……（未完，全文共21364字，當(dāng)前僅顯示3843字，請閱讀下面提示信息。收藏《國企黨委書記、董事長在2021年二季度績效匯報會議上的講話》）