淺談縣級平臺公司轉(zhuǎn)型發(fā)展之路

目錄/提綱：……
一、市場化轉(zhuǎn)型的重要性、緊迫性
二、市場化轉(zhuǎn)型的問題與難點
三、市場化轉(zhuǎn)型的策略與思考
（一）資產(chǎn)清查重組，明確發(fā)展方向
（二）管理模式轉(zhuǎn)型，建立企業(yè)思維
（三）探索多元合作，開拓經(jīng)營業(yè)務
（四）控制無序開發(fā)，走出地域限制
……
淺談縣級平臺公司轉(zhuǎn)型發(fā)展之路

轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展的永恒話題，任何企業(yè)、任何商業(yè)模式都不可能一成不變。曾經(jīng)的萬達，如今的恒大，一個在不斷求變的征途中壯士斷腕涅槃重生，一個在債務堆徹的泡沫里盲目擴張如臨深淵。所以企業(yè)要適應變化，善于應變，而且要主動求變，不變就面臨著被淘汰，只有改變思路，也許才會有“柳暗花明又一村”的驚喜。
一、市場化轉(zhuǎn)型的重要性、緊迫性
隨著城市經(jīng)濟社會發(fā)展，政府投資各種項目建設步伐不斷加快，資金需求缺口不斷擴大，導致地方政府債務規(guī)模不斷上漲。再加上政府承擔的教育、醫(yī)療、養(yǎng)老、水利、交通等各種民生項目越來越多，大都需要依靠平臺公司舉債才能實施。但近年來，國家陸續(xù)制定出臺各項政策，限制地方政府平臺公司融資，尤其是最近新發(fā)布的《銀行保險機構進一步做好地方政府隱性債務風險防范化解工作的指導意見》（銀保監(jiān)發(fā)〔2021〕15號），更加劇了平臺公司外部融資環(huán)境，這對平臺公司來說既是壓力也是動力，是困難也是機遇，公司只有規(guī)范自身管理、加快市場化轉(zhuǎn)型，提升和創(chuàng)新融資方式，才能適應政策發(fā)展的需要，真正服務地方經(jīng)濟。
政府平臺公司的轉(zhuǎn)型升級是一項刻不容緩必須完成的重要政治任務，更是企業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展的必然選擇。這既是大勢所趨、發(fā)展所需，也是問題所迫、責任所系，更是政策變動倒逼下可持續(xù)發(fā)展的自我救贖。因而，平臺公司不僅僅只是要簡單的落實工作任務，服從上級“要我做”，更重要的是要發(fā)揮主觀能動性“我要
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略961字，正式會員可完整閱讀）……　
留不住人”的局面，存在部門機構設置不全、業(yè)務發(fā)展規(guī)劃不明、資產(chǎn)運營效率不高、員工隊伍干勁不足等現(xiàn)象。特別在人員配置方面，有時是關系用人，沒做到因事用人、因崗擇人、因能授職，缺乏專業(yè)化的運營管理人才，難以有效建立現(xiàn)代化企業(yè)的經(jīng)營管理制度。
三、市場化轉(zhuǎn)型的策略與思考
作為政府平臺公司，它們有著良好的政治基礎和銀企合作基礎，與政府各部門關系密切，曾為政府項目融資與各金融機構建立了廣泛聯(lián)系，協(xié)調(diào)能力較強，融資渠道較廣；同時，公司也有著良好的社會資源，對外既扮演過政府部門的角色，也與社會企業(yè)打交道，信息資源多、來源廣泛。因此，轉(zhuǎn)型發(fā)展依然潛力巨大。
轉(zhuǎn)型發(fā)展的關鍵在于堅持深化改革，找準戰(zhàn)略定位、大力發(fā)展經(jīng)營性業(yè)務、積極開展多元合作，同時加強內(nèi)部管理、爭取政府和各方資源支持，努力提升盈利能力，創(chuàng)造穩(wěn)定的經(jīng)營性現(xiàn)金流。平臺公司要盡快摒棄單純作為政府融資工具的傳統(tǒng)觀念，更加注重運營能力，加速培育具有成長性、經(jīng)營性的核心業(yè)務和新興產(chǎn)業(yè)。要積極發(fā)揮其利用市場手段融通資金、盤活政府性資產(chǎn)資源，并重點在拓展和延伸城市運營和社會服務的產(chǎn)業(yè)鏈上下功夫，最終發(fā)揮好城市資源運作平臺和產(chǎn)業(yè)投資引領作用。做到承接政府公益性項目的同時還能夠自主經(jīng)營有市場競爭力的項目，通過轉(zhuǎn)型發(fā)展真正做到“融、管、用、還”一體化。唯有如此，才能實現(xiàn)從被動到主動，在激烈的市場化競爭中立于不敗之地。
（一）資產(chǎn)清查重組，明確發(fā)展方向。
首先，委托專業(yè)機構對全縣國有經(jīng)營資產(chǎn)資源進行清查摸底，分類梳理列出股權明細和資產(chǎn)清單，明確各類資產(chǎn)資源權屬、經(jīng)營管理現(xiàn)狀、存在問題等，為整合轉(zhuǎn)型的方案設計奠定基礎。其次，以清查摸底資料為基礎，在現(xiàn)有政策法規(guī)的框架下，參考其他縣區(qū)成功案例經(jīng)驗，以短期市場化融資能力提升和中長期業(yè)務發(fā)展為導向，通過分析甄別，明確可整合的資產(chǎn)資源，確保能進必進。依據(jù)整合重組方案，采用分步分批的策略，通過劃轉(zhuǎn)、購買、增資擴股等多種形式注入相應資產(chǎn)，確保整合重組方案統(tǒng)籌兼顧，依法合規(guī)。最后，明確城投公司城市綜合運營服務和旅投公司文化旅游產(chǎn)業(yè)兩大主營業(yè)務，其中城市建設綜合運營服務包括市政公共服務、房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設、金融服務等主板塊，文化旅游產(chǎn)業(yè)包括酒店餐飲、會展演藝、文化傳媒、文旅項目建設以及健康養(yǎng)老等主板塊。通過框架式搭建下屬子公司的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和經(jīng)營布局，建立現(xiàn)代化公司治理體系，在肩負基礎設施建設及戰(zhàn)略性投融資任務的同時，形成產(chǎn)業(yè)投資與資本運營的良性循環(huán)，助推平臺公司從公益類發(fā)展為公益、商業(yè)相結合的綜合類國有企業(yè)，增強公司的自我發(fā)展能力，形成新的穩(wěn)定的利潤增長點，用經(jīng)營性業(yè)務收益反哺公益性業(yè)務。
根據(jù)職能定位和資源整合情況，按不同行業(yè)業(yè)務進行重組合并，歸并同類核心業(yè)務，相應新設或控股系列子公司，重組公司架構和業(yè)務板塊，統(tǒng)籌規(guī)劃所屬各子公司主營業(yè)務。其中集團公司主要承擔投融資職能和二級公司_，總體負責資源整合、資產(chǎn)運營、戰(zhàn)略投資、融資_、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控、人才培育與服務支持；集團子公司主要分別承擔各業(yè)務板塊的專業(yè)化經(jīng)營管理。集團公司董事會要下設戰(zhàn)略與投資決策委員會、審計與風險_委員會等專業(yè)委員會，協(xié)助董事會進行重大事項決策。
（二）管理模式轉(zhuǎn)型，建立企業(yè)思維。
一是合理處理好政企關系，歸還企業(yè)的天職屬性。具體包括剝離政府融資職能和相關行政職能，所有人員脫離_關系，但要穩(wěn)妥解決高層領導的身份和待遇問題，暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與企業(yè)負責人的身份轉(zhuǎn)換通道，暫時保留原有身份，推行任期制，實行契約化管理和去行政化。同時，探索實行職業(yè)經(jīng)理人制度，按照市場原則選拔和聘用職業(yè)經(jīng)理人，并建立健全包括目標考核、財務管理、人事管理、風險防控等管理制度，最終逐步走向市場化、規(guī)范化、科學化、高效化。二是要達成政企共識，提升經(jīng)營決策自主權。首先，在職能定位和企業(yè)性質(zhì)上要將平臺公司定位為“商業(yè)類”但實際經(jīng)營中不拒“公益類”業(yè)務。在經(jīng)營范圍上讓企業(yè)更加專注于城市建設運營和文旅產(chǎn)業(yè)興城，不被過多不相干事務所干擾。其次，對政府而言，要下決心真正意義上摒棄“政府融資平臺”；在對平臺公司的監(jiān)管上，根據(jù)法律規(guī)定以實際出資為限對其承擔有限責任，主要管理公司的章程、戰(zhàn)略、預算，賦予轉(zhuǎn)型后的公司決策自主權，授權公司市場化管理所置入的國有資產(chǎn)，規(guī)范“三重一大”事項決策程序和制度，形成重大事務決策、財務管理、融資管理、內(nèi)部審計等較為完善的內(nèi)控制度。三是構建合理的績效考核和薪酬激勵體系，完善激勵約束機制。人才是企業(yè)不斷發(fā)展的關鍵，都說“三個臭皮匠抵得一個諸葛亮”，但有時一個諸葛亮的作用卻是十個臭皮匠也頂不了的。平臺公司要根據(jù)行業(yè)標準、市場水平以及經(jīng)營業(yè)績設計薪酬與考核體系，采用差異化的薪酬績效考核，激發(fā)內(nèi)部員工的積極性和吸納社會有價值的員工加入。并結合行業(yè)特點以及主營業(yè)務的特性綜合確定公司的人才架構，采取市場公開招聘或者借助其他企業(yè)獵聘的方法，加速公司中高層管理素質(zhì)的提升。同時，深化員工管理制度改革，逐步形成管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減的競爭激勵機制。
（三）探索多元合作，開拓 ……（未完，全文共7685字，當前僅顯示2699字，請閱讀下面提示信息。收藏《淺談縣級平臺公司轉(zhuǎn)型發(fā)展之路》）