培訓(xùn)后遺癥如何避免？

可以毫不夸張地說，我們現(xiàn)在所討論的是當(dāng)前中國企業(yè)培訓(xùn)中遇到的最前沿的問題。無論企業(yè)，還是個人都認(rèn)可培訓(xùn)的重要性，但是在具體的培訓(xùn)問題上又存在著這樣那樣的困惑和紊亂。本文中，我們試圖從培訓(xùn)計劃、內(nèi)容、方式方法、培訓(xùn)者動機(jī)、培訓(xùn)與企業(yè)文化和管理制度的沖突等方方面面，來分析培訓(xùn)中所存在的負(fù)面效應(yīng)。
　　關(guān)于培訓(xùn)后遺癥的表述，對培訓(xùn)而言或多或少有點(diǎn)不公平，對那些常年從事培訓(xùn)工作的經(jīng)理人似乎否定太多，有些問題其實(shí)和他們無關(guān)，比如有些源自企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制，有些源自企業(yè)發(fā)展的變動周期，有些源自人力資源規(guī)劃的更深層次……
　　后遺癥是培訓(xùn)后產(chǎn)生問題的表象，但不是問題的結(jié)果。其實(shí)對于后遺癥，我們姑且不必過早蓋棺定論，更值得關(guān)注的是，當(dāng)你內(nèi)心中出現(xiàn)下面這些困惑和紊亂的時候，后遺癥就已經(jīng)存在了。
　　心靈的茶杯
　　如果培訓(xùn)者內(nèi)心的茶杯是滿的，根本就不可能再裝進(jìn)去新茶水。
　　幾個月前，鄭東方向公司遞交了一份脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的報告后，帶著簡單的行李搬進(jìn)北京
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的，比如我們開辦員工學(xué)歷培訓(xùn)后，他只是本科，企業(yè)把他從本科提升到碩士，再提升到博士，就會產(chǎn)生比較大的負(fù)面影響，一部分人受到培訓(xùn)后，就看不上原單位了。還有的情況是，也許是培訓(xùn)的力度不夠，很多方面員工沒有看到自己的不足，反倒不知道自己是誰了。
　　鄭海濤說這對企業(yè)的確是一個很大的損失，也出乎他意料之外。他覺得企業(yè)需要加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)。企業(yè)文化培訓(xùn)里面也包含了自我評價，如果自我評價不準(zhǔn)確，此時需要企業(yè)幫他去評價。如果他沒有這種能力，眼高手低，即使他流動出去，也不會有好的結(jié)果，往往會在動蕩中喪失自己。事實(shí)上，如果他在自己的位置上做得很好，也很愿意犧牲自己，當(dāng)有一天他覺得公司真的不適合他發(fā)展了，不能再容下他了，跳到別的公司也會有很好的發(fā)展。如果沒有這種能力的話，他就需要很多人幫助他認(rèn)識一下自己。
　　但是，這只是老板的想法，身為高科技知識型員工并不一定這樣認(rèn)為。一位負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)研發(fā)工作的先生，就這樣評價他的老板：我覺得他不了解管理人的基本原則，對于高科技企業(yè)，競爭的是人，作為老板應(yīng)該提供更好的平臺，如果你不能的話，這是你的失誤而非員工的失誤。老板是為員工服務(wù)，不是他們?yōu)槟惴⻊?wù)，我覺得這樣的老板沒有意識到自己的角色是什么，他自己反而不知道自己是誰。
　　∶原則
　　如果培訓(xùn)成了間歇性整風(fēng)運(yùn)動，必然導(dǎo)致培訓(xùn)者患上厭食癥。在外企做了年人力資源管理工作之后，祁建華來到了重慶宗申集團(tuán)，出任主管人力資源的副總裁。先前對于國內(nèi)民營企業(yè)不重視培訓(xùn)的問題，祁建華早有耳聞。到了以后祁建華發(fā)現(xiàn)問題最多的是培訓(xùn)的不連貫性，民營企業(yè)出于短期成本收益的考慮，往往在出現(xiàn)問題或企業(yè)停滯不前時才被動地去找培訓(xùn)，使企業(yè)培訓(xùn)工作成了間歇性的整風(fēng)運(yùn)動。
　　曾經(jīng)有一次，祁建華在外面參加管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的培訓(xùn)，在這之前他已經(jīng)參加過次了。老師講了一天，我認(rèn)為只有一個法則學(xué)到了。祁建華說，只要吸叫，自己也就滿足了。另外的，可能你吸收不到，記憶力衰退，學(xué)到的課程可能會很快忘掉。這是沒辦法的。培訓(xùn)是一個持續(xù)的進(jìn)程，有些課程你不要指望一次能解決問題，你要每兩年一次進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)，才能加深印象，現(xiàn)在的問題就是企業(yè)往往做不到，使得培訓(xùn)工作浮于表面
　　祁建華同時感到，在民營企業(yè)，培訓(xùn)的頻度也不能過快，過快了吸收不了。對于培訓(xùn)的效果也不可過高估計。由于大量員工在一起培訓(xùn)，員工個體學(xué)習(xí)能力不一樣，思維轉(zhuǎn)換速度不一樣，往往會產(chǎn)生巨大的個體效果差異，教學(xué)中教方與學(xué)方是雙向關(guān)系，并非培訓(xùn)師教得好，學(xué)員就能學(xué)得好，需要時間磨合，需要雙方積極有效配合。過于樂觀，把目標(biāo)定得太高，必然干擾教學(xué)進(jìn)度影響學(xué)習(xí)效果。
　　深究反獎勵
　　很多時候，培訓(xùn)者不是不懂，也不是不能，而是不愿、不敢把工作做好。瑞典人大龍，前幾年在中央電視臺擔(dān)任主持人的時候，就已經(jīng)在中國家喻戶曉了�，F(xiàn)在他是瑞典奧博達(dá)公司的總經(jīng)理。在談培訓(xùn)后遺癥時，他結(jié)合自己公司的問題，提出了一個反獎勵現(xiàn)象。
　　如果只是培訓(xùn)部門權(quán)力的簡單下放，我覺得效果不會好。大龍很直接，如果一家公司售后服務(wù)做得不好，他希望通過培訓(xùn)把公司的售后服務(wù)做好的話，我可以說這個公司不會成功。大龍說，要更深層次探討受訓(xùn)者參加培訓(xùn)的主觀意愿，就必須了解他們的真正需求。
　　在管理學(xué)中，有很多原因可以用來分析，為什么一個人做不好工作，比如首先他不知道該做什么，其次是他不知道怎么做，這個層面是可以通過培訓(xùn)解決的，但是經(jīng)常的情況是，他知道他該做什么，他也知道該怎么做，但是實(shí)際上做了對他沒什么好處。比如銷售人員的獎金來自 ……（未完，全文共5373字，當(dāng)前僅顯示1887字，請閱讀下面提示信息。收藏《培訓(xùn)后遺癥如何避免？》）