某公司機(jī)構(gòu)調(diào)整后的運(yùn)行狀況匯報(bào)

總經(jīng)理：****年*月*日——****年*月*日我們根據(jù)您的指示，到公司的各部、處、站，對(duì)機(jī)構(gòu)調(diào)整后的運(yùn)行狀況進(jìn)行了調(diào)查研究。現(xiàn)將有關(guān)情況報(bào)告如下：一、年初的機(jī)構(gòu)調(diào)整是成功的。*月*日公司機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員整合后，公司領(lǐng)導(dǎo)分工部門(mén)負(fù)責(zé)人以及人員結(jié)構(gòu)都發(fā)生了很大變動(dòng)，運(yùn)行三個(gè)月后，一些新任職的部門(mén)負(fù)責(zé)人認(rèn)為自己對(duì)新任職部門(mén)的具體業(yè)務(wù)還沒(méi)有完全熟悉，一些部門(mén)的負(fù)責(zé)人認(rèn)為他們遇到一些新問(wèn)題，需要接受一些新觀念。但是負(fù)責(zé)人幾乎所有單位的負(fù)責(zé)人都談到，本部門(mén)在調(diào)整后運(yùn)行狀況良好，員工透著嶄新的精神面貌，干勁十足，效率提高�？傮w上看，年初得當(dāng)機(jī)構(gòu)和人員調(diào)整是成功的。收到了良好的效果。在各個(gè)供氣處，“形象工程”初見(jiàn)成效，處容處貌煥然一新，受理業(yè)務(wù)的員工對(duì)前來(lái)辦事的用戶熱情周到服務(wù)，即使是用戶態(tài)度急躁，員工也能耐心答疑，直到用戶滿意；戶內(nèi)維修改線回歸到各處后，縮小了維修服務(wù)的“半徑”，加快了維修速度，緩解了維修任務(wù)積壓排隊(duì)的矛盾，維修直接解決查收發(fā)現(xiàn)的
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各供氣處與維修中心在維修上的時(shí)間界限、業(yè)務(wù)界限、范圍界限（以墻為界），已經(jīng)明確，但是執(zhí)行中有一些問(wèn)題需要明確：夜間能夠從根本上處理的戶內(nèi)維修，給白天維修留下尾巴；夜間維修不便于或不具備根本上維修的，第二天此事由誰(shuí)來(lái)做不明確；維修中心處理后的戶內(nèi)維修，供氣處不清楚，重復(fù)派人上門(mén)。⒊調(diào)度中心的運(yùn)行組織權(quán)威還需加強(qiáng)，指揮系統(tǒng)還需完善，一些時(shí)候仍有指令不暢現(xiàn)象發(fā)生�，F(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)有的不能及時(shí)到位；維、搶修后，用戶二次點(diǎn)火責(zé)任不清。⒋車(chē)輛管理還需強(qiáng)化，行車(chē)單檢查個(gè)別人不配合，一些司機(jī)出車(chē)記錄填寫(xiě)含糊，造成耗油量過(guò)大，剛過(guò)半月，全月油量耗空；出私車(chē)現(xiàn)象仍有發(fā)生；車(chē)況不佳，運(yùn)行成本較高。⒌材料管理由工程部部分離出來(lái)后，目前執(zhí)行的工程決算方式有可能造成施工單位多領(lǐng)材料。如：施工單位領(lǐng)料后，由于客觀原因未完成“標(biāo)內(nèi)”任務(wù)，就很可能發(fā)生工程材料沉淀在施工單位的問(wèn)題。⒍一些公福用戶計(jì)量表不準(zhǔn)確，有的影響了公司效益有的則造成不良影響。吉化、物貿(mào)等公福用戶計(jì)量表不準(zhǔn)確問(wèn)題尤其突出，但喊了這么長(zhǎng)時(shí)間，到現(xiàn)在仍沒(méi)有解決。⒎個(gè)別用戶拒查，工作做不通，一直拖著，查收員催急了人身安全又受到威脅，可行的辦法。⒏巡線的工程資料不全，是個(gè)問(wèn)題。機(jī)構(gòu)調(diào)整后要求加強(qiáng)巡線，這個(gè)問(wèn)題更加突出，這個(gè)問(wèn)題喊了多少年，至今未解決，問(wèn)題是多方面的。其中缺少督察是一個(gè)方面，差在哪里，抓在哪里。哪個(gè)部門(mén)不當(dāng)回事，沒(méi)按時(shí)按規(guī)定完成，就該處理哪個(gè)部門(mén)，缺少處罰，有些工作就是怎么喊也都不出結(jié)果。類(lèi)似的問(wèn)題還有設(shè)備檔案，吉美成立年了，到現(xiàn)在還是沒(méi)有完善起來(lái)。三、問(wèn)題分析分析以上問(wèn)題原因大致可分為三類(lèi)：一是歷史遺留下來(lái)問(wèn)題上述問(wèn)題中的第⒍⒎條，如巡線資料、設(shè)備檔案不完善、計(jì)量表不準(zhǔn)確、“拒查戶”的查收問(wèn)題，是前多年留的問(wèn)題。這些問(wèn)題已經(jīng)研究多次，雖有進(jìn)展，但進(jìn)展緩慢。二是部門(mén)間的溝通與統(tǒng)籌不夠上述問(wèn)題中第⒉條，維修界限問(wèn)題、部門(mén)協(xié)調(diào)問(wèn)題是生產(chǎn)運(yùn)行中各部門(mén)之間協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題，協(xié)調(diào)這些問(wèn)題的職能部門(mén)應(yīng)該是調(diào)度中心。調(diào)度中心的生產(chǎn)指揮核心地位還沒(méi)有樹(shù)立起來(lái)，人們還不習(xí)慣有了問(wèn)題找調(diào)度中心的運(yùn)行組織方式，調(diào)度中心的作用還沒(méi)有達(dá)到公司領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)想程度。三是管理不到位上述問(wèn)題中第⒈⒋條，維修材料使用、車(chē)輛管理以及工程結(jié)算方式問(wèn)題反映出我們的管理上存在漏洞或疏忽。材料管理由工程部部分離出來(lái)后，工程結(jié)算確實(shí)需要適應(yīng)管理方式的調(diào)整，這也是新問(wèn)題，需要作調(diào)整。維修材料的領(lǐng)用應(yīng)該有界定，是新問(wèn)題，需要嚴(yán)格管理。有些車(chē)輛，誰(shuí)都用，沒(méi)人養(yǎng)，公車(chē)私用，每況愈下，消耗增高。有些單位領(lǐng)導(dǎo)明明知道這些情況，還在行車(chē)記錄上簽字，說(shuō)明車(chē)輛管理上的漏洞多。四、建議綜上所述同時(shí)考慮部門(mén)負(fù)責(zé)人提出的意見(jiàn)，我們提出如下建議，僅供參考：⒈對(duì)歷史遺留問(wèn)題，不能總是停留在研究上，建議要有徹底解決的時(shí)間規(guī)定，在限定的時(shí)間未能完成的，要說(shuō)明原因�，F(xiàn)在是研究研究就放下了，如此下來(lái)什么時(shí)候才能解決？巡線資料不全、設(shè)備檔案不完整，要限時(shí)解決；公福用戶表不準(zhǔn)，不能發(fā)至今沒(méi)有結(jié)果；對(duì)“拒查戶”拖著不是辦法，等著也不是辦法，聯(lián)合執(zhí)法的辦法已經(jīng)有了，就是誰(shuí)去落實(shí)的問(wèn)題，和什么時(shí)候落實(shí)的問(wèn)題。⒉對(duì)部門(mén)間協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌類(lèi)問(wèn)題，建議從兩個(gè)方面著手：一是強(qiáng)化調(diào)度中心的運(yùn)行的核心地位，由調(diào)度中心來(lái)協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)關(guān)系、組織運(yùn)營(yíng)，逐步完善其調(diào)度、協(xié)調(diào)、管理的職能，發(fā)揮其主導(dǎo)作用，減少見(jiàn)推諉扯皮問(wèn)題二是要強(qiáng)調(diào)部門(mén)間的協(xié)調(diào)和溝通。工作缺少溝通，部門(mén)間就會(huì)產(chǎn)生怨氣、推諉，這種方式不可取，有了溝通，維修中的好多工作界限都會(huì)迎刃而 ……（未完，全文共2950字，當(dāng)前僅顯示1875字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《某公司機(jī)構(gòu)調(diào)整后的運(yùn)行狀況匯報(bào)》）