領(lǐng)導(dǎo)方式與管理模式

在管理發(fā)展史上，人們對領(lǐng)導(dǎo)者的行為進行了大量的研究，歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。下面，擇其要者進行介紹。這些不同的方式、風(fēng)格，將啟示你進行有效領(lǐng)導(dǎo)，有助于形成你自己的、獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同時，也有助于你識別別人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使你更好地與人打交道（特別是你的上司），更好地選拔人、使用人。
　　一、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)性
　　羅俐特·坦納鮑姆和沃倫·施米特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式存在著連續(xù)性。成功的領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)管理對象的不同而在一延長線的不同點上運作。從完全以領(lǐng)導(dǎo)為中心的低點趨向完全以職工為中心的高點。這種運動、運作存在著一種靈活性，領(lǐng)導(dǎo)者對一些員工可以采取獨斷的方式，而對另一些員工則采取民主的方式或參與的方式。
　　二、幾種領(lǐng)導(dǎo)方式
　　由管理學(xué)家懷特和李皮特提出。他們認(rèn)為存在三種基本領(lǐng)導(dǎo)方式。
　　——專斷獨裁方式。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者往往個性堅強，甚至剛愎自用，決定所有政策，發(fā)號施令，要人不折不扣依從，為人教條而且獨斷，憑恃實施獎懲的權(quán)力進行領(lǐng)導(dǎo)。
　　——民主方式。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為下屬是平等的人，應(yīng)該受到尊重，他們就擬議的行動和決策同下屬磋商，主要政策集體討論決定，鼓勵下屬參
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略791字，正式會員可完整閱讀）……　
是可以有多種選擇，有較大靈活性。如果對方是有創(chuàng)見、有靈活性的人，這種方式將更有效。
　　——耐心說服的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)：有時，領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)，雖然有些事對組織或下屬有益，但下屬并不認(rèn)同他的觀點，這就需要說服，使人心服口服地去做。一個耐心說服的領(lǐng)導(dǎo)者，能運用積極的語言使別人產(chǎn)生與他相似的感覺。
　　——以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者：在一個家庭里，當(dāng)子女長到歲以后，他們就開始按照父母的行為去行動，而不管父母們口頭上怎么說。行為對人產(chǎn)生的影響，往往大于言辭。你要員工做好，先要自己做好。為人表率追隨者必多。
　　——下放權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者：把理想、目標(biāo)傳達給下屬，讓他們深信理想、目標(biāo)是有意義的、可行的；然后，再教下屬行動的方法；最后，授權(quán)部屬自己去行動。
　　四、十種管理風(fēng)格
　　美國管理學(xué)家利昂·埃·沃特曼列述種管理風(fēng)格。
　　——保守型：此型管理者依靠的是既定的步驟、方法、組織_。標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程是他工作的“圣經(jīng)”和“庇護所”。他喜歡文牘工作，喜歡搜集與一再申述事實與數(shù)據(jù)，而不喜歡和人打交道。他并不獨裁，但在不少人看來，他如此刻板地信奉規(guī)則與獨裁者行為處事并無二致。在那些只辦例行公務(wù)的地方，這種人最為愜意。
　　——首領(lǐng)型：此型管理者在工作的需要與人的需要之間求得平衡。他對工作、任務(wù)有明顯的責(zé)任感，對人們的需要也有充分了解。二者的結(jié)合，使他能調(diào)動部屬積極性，創(chuàng)造出高成效。
　　他通常能很好地協(xié)調(diào)沖突與爭執(zhí)。他知道，沖突與爭執(zhí)的發(fā)生可能是事態(tài)良好興奮的一種信號，是表明他下面人員在思考任務(wù)與人際關(guān)系的一種標(biāo)志。他具有解決沖突的高超藝術(shù)，而不是去掩飾、忽視沖突。
　　他致力于創(chuàng)造一種環(huán)境，構(gòu)成高昂的士氣和積極的態(tài)度，形成良好的工作氣氛和工作動力。
　　他處理事務(wù)時更多地依靠他的知識，而少依賴于他的職位。他讓部屬去發(fā)展積極的自我尊重，形成“我好，你也好”的感受，部屬們誠懇地忠實于他。
　　他不太適應(yīng)應(yīng)付那些慣于使用職權(quán)的同事。如果上司也是一位首領(lǐng)型人物，他將保持高水平的成就。
　　——回避型：放棄責(zé)任，不管人事，避免做出決定，辦事拖延，既不運用知識，也不行使職權(quán)。這種人實際上已不是一個“管理者”或許他曾經(jīng)是過，但在經(jīng)歷過什么事以后，變得消極、回避。
　　在他領(lǐng)導(dǎo)的組織里，人們進行著“消極競爭”——大家盡可能工作得少，只要能保住職位就行。千萬別干好了，因為，干好的報酬就是干更多的工作。
　　——矛盾型：消極地在工作矛盾、人際矛盾中玩弄平衡，對付壓力的辦法亦是消極平衡“左擠右出”。只是在百般無耐的情況下才作決定，而且要下屬參與�？磥硎敲裰鳎瑢嵸|(zhì)上還是消極平衡、企圖卸責(zé)。
　　偶然的旁觀者可能驚訝于各成員之間缺乏沖突，而實際工作者與熟悉情況者則驚訝于缺乏創(chuàng)造性與主動性，整個組織處于“休眠狀態(tài)”，矛盾未被意識，受到抑制，從未泄散，也從未解決。一旦沖突激化、公開暴露，他本人及組織外邊的人將大吃一驚。
　　——激勵型：他對任務(wù)與人之間的相互關(guān)系有著特別的敏感。知道事情要靠人做，“馬要吃草”、人要激勵。他具有讓人們參與決定并承擔(dān)責(zé)任、激發(fā)人們積極性的知識與技能。他對個體需求能敏感察覺，能很好地處理變化，使部屬懂得為什么是這樣或為什么要有所改變。他是一位面向未來、經(jīng)常“走在時間前面”的人，他總是對那些達成滿意結(jié)果的方法不太賞識，老想創(chuàng)新、超越。這種人，提拔、晉升的機會很多。
　　——感情型：他清醒認(rèn)識組織中人的重要性，他真誠地考慮人群間的關(guān)系、作用與反應(yīng)，致力于創(chuàng)造一種有安全感和心情舒暢的環(huán)境。
　　他重情感，能激發(fā)忠誠與友愛，但卻常常疏于工作，在人與任務(wù)之間常常失衡。
　　有時，他太注意部屬的情感，以致可能失去對工作目標(biāo)的注意。他太著迷于傳遞熱情與溫暖。他把自己當(dāng)作“好人”，一個會使大家為自己去做任何事情的“好伙伴”。遺憾的是，他的做法往往使部屬不把組織當(dāng)成努力工作的地方，而當(dāng)成一個愜意的社交俱樂部。這種領(lǐng)導(dǎo)可能帶出一個令人滿意的團體，但卻不可能帶出高度有效率的團體。過分注重人的情感而疏于工作、疏于績效，常常被人們指責(zé)為傷害部屬而不是幫助他們。
　　——驅(qū)使型：他進取心強，要求嚴(yán)格。他感興趣 ……（未完，全文共4397字，當(dāng)前僅顯示2221字，請閱讀下面提示信息。收藏《領(lǐng)導(dǎo)方式與管理模式》）