企業(yè)如何推進知識管理

知識管理到底“難”在何處？
　　很多企業(yè)以為“搜索”功能、數(shù)據(jù)庫、知識庫就等同于知識管理，而實際上，知識管理成敗與否的關(guān)鍵還在于“人”。在推行知識管理時企業(yè)的種種抱怨證實了這一點：“要員工把知識、問題丟出來談何容易”、“企業(yè)幾乎所有的辦法都用盡了，員工還是不理你……”到底是什么原因使知識管理推行不力呢？縱觀知識管理的眾多失敗案例，筆者認為，原因主要有兩方面：
　　一是在知識管理的內(nèi)容上缺乏與具體業(yè)務(wù)的聯(lián)系。與實際相脫離，員工也就缺少了知識共享的最根本動力，所謂的“知識庫”可能很快就會演變?yōu)椤袄鴰臁薄?br>　　二是企業(yè)在推行知識管理的方
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　聯(lián)想副總裁兼（首席知識官）張后啟指出，如何建立一種制度來促進員工積極分享高質(zhì)量的知識是知識管理能否成功推行的關(guān)鍵。聯(lián)想為此建立了一套激勵制度：聯(lián)想規(guī)定每一個員工有責(zé)任把崗位工作的過程中產(chǎn)生的一些知識挖掘出來并流傳下去，并量化員工上載的知識，通過某種評價的手段進行知識的控制――即根據(jù)該知識使用者的滿意程度定期統(tǒng)計其質(zhì)量，將最終評價作為員工對知識管理系統(tǒng)的貢獻程度，列為其日常業(yè)績考核的“第四象限”（前三個象限分別是財務(wù)指標，客戶服務(wù)，流程效率）。
　　在聯(lián)想的知識管理系統(tǒng)中包含了評估工具，每一條信息或者知識被瀏覽時，使用者都要留下一個評分，這樣就給每一個知識的評價留下了憑據(jù)。這個使用者也許是其他部門的人，也許是上司、本部門同事或者下屬。到一定階段聯(lián)想會將這些分數(shù)統(tǒng)計出一個報表，作為員工業(yè)績考核的依據(jù)。
　　用“中介模式”打破員工之間的知識鴻溝
　　我們注意到，多數(shù)企業(yè)實施的知識管理是一種“發(fā)布模式”，以上所提到的推行方法仍然是基于這種模式的解決思路。這種模式的典型流程就是，由某一個人負責(zé)向員工搜集信息，加以組織后，再宣傳這些信息的可用性，然后就坐視后續(xù)發(fā)展。但是一方面由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，員工可能會迅速創(chuàng)造大量的信息，想要每天都能充分掌握這些信息是不太可能的。另一方面，正如我們前面所提到的，員工都有控制信息的欲望，就算是最有組織的努力，也只不過能搜集到員工知識的一小部分，而且等到這些有限的知識出版時，往往已經(jīng)過時了。
　　傳統(tǒng)模式下的知識管理解決思路是壓制人們天生想要控制信息的欲望，但事實證明，即使我們設(shè)計得再完善，也無法使員工自愿地將自己所有寶貴的知識奉獻出來。那么，我們?yōu)槭裁床豢梢岳眠@種欲望呢？我們不必去向員工“索取”知識，而是讓其留在原處，只要讓別人知道他需要的知識在哪里，這樣就創(chuàng)造了分享的機會。也就是說，公司可以變“知識發(fā)布”為“知識中介”。
　　信息技術(shù)的發(fā)展使這一模式的實現(xiàn)成為可能。目前，隨著各種監(jiān)視軟件的上市，企業(yè)對于員工網(wǎng)絡(luò)以及電子郵件使用的監(jiān)控已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象。我們姑且不討論企業(yè)的這種行為在道德層面是否為員工所接受，但是，我們卻可以借鑒這類軟件的一些功能應(yīng)用于知識管理。我們只需稍做技術(shù)上的處理，就可將其改變?yōu)橐环N中介式 ……（未完，全文共1901字，當前僅顯示1209字，請閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)如何推進知識管理》）