企業(yè)運(yùn)作模式的幾個(gè)比較

話題一：創(chuàng)業(yè)者后來(lái)者
　　中國(guó)企業(yè)界一直彌漫著強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)情結(jié)，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中的地位也是可想而知的。但是，隨著市場(chǎng)開(kāi)放，導(dǎo)致企業(yè)開(kāi)放，企業(yè)也不再單純是創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)，特別是當(dāng)它進(jìn)入資本市場(chǎng)后。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者遭遇后來(lái)者時(shí)，我們面對(duì)的話題可能不僅僅是“資本說(shuō)了算”那么簡(jiǎn)單。
　　當(dāng)北京盛邦這支民營(yíng)資本突然成為實(shí)達(dá)大股東時(shí)，實(shí)達(dá)人是否同時(shí)接受了這個(gè)后來(lái)者，不得而知當(dāng)以北京盛邦為主力的實(shí)達(dá)董事會(huì)批準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)者葉龍總裁的引咎辭職報(bào)告時(shí)，后來(lái)者帶給實(shí)達(dá)的震動(dòng)可想而知。
　　不過(guò)，終結(jié)葉龍的經(jīng)理生涯，并不等于終結(jié)所有創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)理生涯。從資本“惟利是圖”的出發(fā)點(diǎn)來(lái)看，后來(lái)者并不想終結(jié)更多創(chuàng)業(yè)者，畢竟，他們是事實(shí)上的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。二者的妥協(xié)肯定會(huì)達(dá)成，但妥協(xié)協(xié)議卻沒(méi)有固定模式可以參考，實(shí)達(dá)模式可能會(huì)給我們帶來(lái)一點(diǎn)啟示。
　　實(shí)達(dá)新總裁蔡
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略569字，正式會(huì)員可完整閱讀）……　
己的方案，所謂“麥肯錫方案”，只是為我所用的輔助方案。
　　據(jù)說(shuō)，聯(lián)想實(shí)施系統(tǒng)時(shí)，就曾與在管理流程改造上發(fā)生過(guò)很大爭(zhēng)執(zhí)。柳傳志曾經(jīng)以中止合同相脅，最終，在整個(gè)過(guò)程中一直扮演著配角，盡管的管理理念可能要比聯(lián)想高明得多。
　　不過(guò)，通過(guò)麥肯錫方案，實(shí)達(dá)人第一次全面接觸到了西方管理理念，這些理念帶來(lái)的方案雖然在集團(tuán)層面沒(méi)有實(shí)施成功，但在各個(gè)子公司卻取得了意想不到的成功。
　　在實(shí)達(dá)集團(tuán)連續(xù)兩年虧損的不利情況下，實(shí)達(dá)三大子公司并沒(méi)受到太大影響，相反，卻保持較高的增長(zhǎng)水平，麥肯錫方案在其中起到了至關(guān)重要的作用。
　　“麥肯錫方案對(duì)于實(shí)施母子公司制的實(shí)達(dá)來(lái)講，成功多于失敗。”實(shí)達(dá)集團(tuán)新總裁蔡曉東說(shuō)，如果現(xiàn)在還有實(shí)達(dá)人在說(shuō)麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，那么實(shí)達(dá)的萬(wàn)元學(xué)費(fèi)是真的白交了。
　　話題三：母子公司制事業(yè)部制
　　一般地，中國(guó)企業(yè)做大過(guò)程中有幾道“門檻”。其中，億到億元銷售收入是個(gè)重要“門檻”。
　　許多企業(yè)在跨過(guò)這道“門檻”時(shí)都出了問(wèn)題，有的患上了大企業(yè)病，有的利潤(rùn)率急劇下降，有的則管理混亂，有的甚至出現(xiàn)虧損走向破產(chǎn)邊緣。究其原因，來(lái)自企業(yè)管理架構(gòu)的問(wèn)題不可忽視。現(xiàn)在，大部分企業(yè)在銷售收入沒(méi)有超過(guò)一定規(guī)模、主業(yè)相對(duì)比較集中時(shí)，都采用事業(yè)部制的管理架構(gòu)，實(shí)施母子公司制的企業(yè)較少，而實(shí)達(dá)就是這些少數(shù)派之一。
　　與事業(yè)部制相比，母子公司制在管理企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)塊時(shí)，相對(duì)靈活一些，市場(chǎng)反應(yīng)和決策速度也比較快，更多發(fā)展機(jī)會(huì)也可以吸引更高人才加盟。但同時(shí)，母子公司制在管理上不如事業(yè)部制緊湊，對(duì)母公司股東來(lái)講，如何有效監(jiān)控子公司的經(jīng)營(yíng)，一直是個(gè)管理難題。
　　從某種角度來(lái)講，母子公司制也是實(shí)達(dá)虧損進(jìn)入的根源之一。由于對(duì)子公司的監(jiān)控力度不夠，造成經(jīng)營(yíng)成本無(wú)限擴(kuò)大，管理落后的子公司拖累了贏利能力強(qiáng)的子公司，加劇了母公司的虧損。摘帽后，實(shí)達(dá)提出集團(tuán)公司的新職能：投資管理型，母公司成了一個(gè)小巧而緊湊的投資管理機(jī)構(gòu)，對(duì)許多國(guó)內(nèi)企業(yè)頗有借鑒意義。
　　話題四：多元化專業(yè)化
　　當(dāng)一本《杰克·韋爾奇自傳》風(fēng)行中國(guó)管理界時(shí)，多元化的神話也被普遍認(rèn)為可以在中國(guó)復(fù)制。當(dāng)然，這種思潮的基礎(chǔ)還有一個(gè)：中國(guó)現(xiàn)在正處于經(jīng)濟(jì)大轉(zhuǎn)型時(shí)期，幾乎每個(gè)行業(yè)都可能重新洗牌，也就意味著每個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)都有熟透的果子等著收獲。某上市公司老總曾對(duì)記者說(shuō)過(guò)：現(xiàn)在的機(jī)會(huì)實(shí)在太多了，幾乎投資哪一行都能賺到錢！
　　實(shí)達(dá)是較早嘗試多元化的企業(yè)，它的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也許對(duì)我們有所幫助。
　　年，剛剛成立的實(shí)達(dá)就遭遇多元化誘惑：嘗試勞務(wù)輸出。在進(jìn)行調(diào)查后主動(dòng)放棄，通過(guò)這件事，當(dāng)時(shí)在公司中形成了一致意見(jiàn)：不要插手不熟悉的行業(yè)。
　　年，實(shí)達(dá)成立東方貿(mào)易、西方實(shí)業(yè)等公司，參股八方技術(shù)等公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域走出，但經(jīng)營(yíng)結(jié)果均不理想。
　　年，實(shí)達(dá)決定將列為年的重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。當(dāng)年，實(shí)達(dá)確定的公司三大主業(yè)是：電腦（硬件）業(yè)、軟件與信息服務(wù)業(yè)、消費(fèi)電子業(yè)。
　　年，項(xiàng)目給實(shí)達(dá)集團(tuán)造成１億元以上的巨額虧損。當(dāng)年，該業(yè)務(wù) ……（未完，全文共2515字，當(dāng)前僅顯示1599字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)運(yùn)作模式的幾個(gè)比較》）