公司戰(zhàn)略企業(yè)無序競爭的終結(jié)者

一公司戰(zhàn)略使企業(yè)競爭走向理性
　　一戰(zhàn)略的內(nèi)涵及意義
　　美國外交家基辛格曾在他的回憶錄中寫道：“我們給自己規(guī)定的任務是，進行自覺的努力，按照美國目標的概念來創(chuàng)造國際環(huán)境，而不是坐等形勢的發(fā)展迫使我們不得不作出決定�！边@是我所知道的最豐富的、最經(jīng)典的關于“戰(zhàn)略”的含義。在今天的工商業(yè)領域中，戰(zhàn)略是人們談論得最多卻理解得最少的概念之一。每個人都在談論戰(zhàn)略，這個詞在政府官員和管理界權威的唇齒間輕易地滑過。所有的企業(yè)領導都知道，自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，幾乎所有的采訪中，言必稱戰(zhàn)略。但是如果追問他們戰(zhàn)略本身是什么，他們的回答往往異乎尋常地含糊�！皯�(zhàn)略”一詞最早來自于希臘，意思是將軍的才能或軍隊的運動。戰(zhàn)略思想最早是在軍事領域得到廣泛地應用：蘇格拉底弟子、希臘將軍色諾芬，愷撒等都是非常出色的戰(zhàn)略家。但是戰(zhàn)略成為一門高級藝術最初是東亞。《孫子兵法》就是一部關于戰(zhàn)略的經(jīng)典巨著。
　　然而，企業(yè)戰(zhàn)略學卻出現(xiàn)得比較晚，一般認為，第一個提出企業(yè)戰(zhàn)略的人是哈佛工商業(yè)史學家艾爾弗雷德·錢德勒。他在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中為戰(zhàn)略作出了初步定義：戰(zhàn)略是“一個企業(yè)基本長期目的和目標的確定，以及為實現(xiàn)這一目標所需要采取的行動路線和資源配置。”錢德勒的戰(zhàn)略概念是非常合理的。因為它體現(xiàn)了戰(zhàn)略的三大要素：設定目的、分配資源、找出實現(xiàn)目的的方法。后來的戰(zhàn)略學者和戰(zhàn)略學派很大一部分是在錢德勒的基礎上發(fā)展的。
　　之后，企業(yè)戰(zhàn)略迅速風靡全球。對于企業(yè)戰(zhàn)略的含義，很多著名的學者都提出過自己見解�？梢哉f，在不同的時代、不同的學者從不同的角度提出了不同的看法。戰(zhàn)略管理大師安索夫認為：戰(zhàn)略構(gòu)造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程，戰(zhàn)略通過逐級分解而貫徹。哈佛大學教授安德魯斯認為：企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策方式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略1189字，正式會員可完整閱讀）……　
追求規(guī)模，盲目貪大，為大而大，為大而求全。
　　在這樣的大背景下，不顧自身條件，動不動就多元化，成為大部分中國企業(yè)的必然選擇。、娃哈哈、夏華是如此，海爾也不例外。多元化陷阱，也成為中國企業(yè)跌足最多的地方。中國企業(yè)在戰(zhàn)略上最大的兩個毛病同時也是產(chǎn)生無序競爭的根源：一是頭腦愛發(fā)熱、盲目投資，看到別人在某某行業(yè)、產(chǎn)品上賺的利潤多，心里就急。樂百氏就因盲目投資損失慘重：年公司要準備在新產(chǎn)品上大展拳腳。第一個產(chǎn)品就是果凍�！跋仓啥伎梢宰龊�，我們沒有理由做不好。”一番研究，立即上馬。
　　年月果凍上市，果然市場反應熱烈，一個月后供不應求，中間商像炒原始股一樣炒樂百氏果凍。后方則更加高效，從立項、到建廠房、到生產(chǎn)線的安裝到產(chǎn)品出廠，只用了天。生產(chǎn)線從最初的條，增加到條、條、條！等到條生產(chǎn)線投產(chǎn)之后，果凍突然滯銷，原來產(chǎn)品全擁擠在渠道里，并沒有到消費者手里。公司陷在果凍里之后，主力產(chǎn)品受到忽視，娃哈哈趁機猛攻，樂百氏腹背受敵。僅果凍一項造成的直接損失就超過個億。二是喜歡大價格戰(zhàn)。在幾乎任何一個領域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。當有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)。
　　為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板缺乏耐性，總想把競爭對手一棒子打倒，因此，大多應用顯性手段展開競爭，比如價格戰(zhàn)。然而，這些手段卻都缺乏有效性和持久性。
　　中國人的生活在這年間的變化稱得上是翻天覆地。有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示：在與人民生活相關的多種產(chǎn)品中：供求平衡的，供大于求的。幾乎沒有什么是供不應求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當我們在產(chǎn)品比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品、客戶比如沃爾瑪定位在中低收入群、地域比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店、渠道比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強。
　　全球商業(yè)應用軟件的領導者、的副主席哈索·普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你選擇的是你自己的目標，你是和自己滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。
　　一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯(lián)想將、等計算機大佬擠下舞臺，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在的入侵下難以為繼。
　　應當記住一個基本的道理，當你和其它企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上無論是質(zhì)量還是價格的競爭，在這個時候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術。
　　三公司戰(zhàn)略為什么能夠解決無序競爭。
　　如果一個團隊中的每個人都有自己擅長的技能，而且這些技能具有互補性，那么這個團隊將是一個有凝聚力的、戰(zhàn)斗力的團隊。公司也一樣，如果一個行業(yè)中的每個企業(yè)都有與眾不同的戰(zhàn)略和與眾不同的核心競爭力，那么每個企業(yè)都將是非常有競爭力的。美國的行業(yè)就是一個典型。微軟是軟件和操作系統(tǒng)的巨頭，微軟的戰(zhàn)略是使每張桌子上都有一臺電腦，并且都使用微軟公司的軟件。英特爾是計算機芯片的壟斷者，幾乎所有的計算機芯片都是應特爾的。在計算機網(wǎng)絡設備上，思科是行業(yè)的老大。沒有一個計算機廠商包括、敢說，我的計算機可以不用應特爾的或微軟的軟件系統(tǒng)。這幾家在短期內(nèi)成長為世界級的公司，他們有一個共同點，那就是都有一個明確的戰(zhàn)略定位。而不像、康柏一樣在計算機上斗得兩敗俱傷。最后讓戴爾趁虛而入。我想，美國的行業(yè)已經(jīng)為我們解決無序競爭提供了一個方案，雖然它不是唯一的解決方案，但卻是一個成功的解決方案。那就是有明確的公司戰(zhàn)略，公司的任何投資行為和管理行為都是朝著戰(zhàn)略目標前進，朝著增強核心競爭力的方向前進而不受外部的影響或誘惑。將所屬行業(yè)塑造成為一個對自己更有利的環(huán)境。而不是僅僅設法去被動地適應目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。作為領導者應當采取必要的行動以
　　影響甚至改變目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并盡力去塑造有利于自己的競爭模式，去主動地掌握自己的未來。使公司獲得獨一無二的戰(zhàn)略地位。這就是微軟、英特爾、沃爾碼、宜家、美國西南航空正在做的，他們并因此而獲得極大的成功。
　　再讓我們回想一下，世紀年代，當時來自日本的競爭成為西方每位的噩夢。不論是電視機、錄像機還是傳真機，日本都能夠以高質(zhì)量、低成本生產(chǎn)出來，進而迫使美國、歐洲的競爭對手紛紛退出這些行業(yè)。但是，在此之后日本經(jīng)濟卻步履蹣跚，不景氣的狀況持續(xù)了十年，為什么呢？一個重要的原因就是缺乏戰(zhàn)略。正如邁克爾··波特所說的那樣，在日本只有少數(shù)的幾家公司有公司戰(zhàn)略并付諸于實施。日本公司就是因為缺乏公司戰(zhàn)略而迷失發(fā)展方向，在各個領域進行非理性投資和惡性競爭最終卻削弱了自己的核心競爭了。那么多日本公司通過相互模仿展開惡性競爭，他們的服務對象相同，產(chǎn)品相同。最終得到的也只不過是一場代價昂貴的勝利作為整體，他們贏得了這場消費電子產(chǎn)品競爭的勝利，但這場勝利卻是以破壞自己賺錢能力的方式獲 ……（未完，全文共14042字，當前僅顯示3341字，請閱讀下面提示信息。收藏《公司戰(zhàn)略企業(yè)無序競爭的終結(jié)者》）