企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)并不難

一、認(rèn)識(shí)高成長(zhǎng)企業(yè)
　　對(duì)年到年全球成長(zhǎng)最快的家公司的調(diào)查表明，這家高成長(zhǎng)公司給其投資者帶來的回報(bào)平均達(dá)到％。同時(shí)，也不得不注意到，全球成長(zhǎng)最快的家企業(yè)中，只有％的公司能夠保持年以上的高速成長(zhǎng)；我國的高科技公司在近年間，有近％的企業(yè)被淘汰。
　　在我國，高成長(zhǎng)企業(yè)資格認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)的參考依據(jù)是：近年銷售收入規(guī)模、近兩年銷售收入增長(zhǎng)率和稅后利潤(rùn)增長(zhǎng)率。按照企業(yè)銷售收入規(guī)模大小，高成長(zhǎng)企業(yè)又可劃分為：
　　．級(jí)高成長(zhǎng)企業(yè)：近期會(huì)計(jì)年度銷售收入規(guī)模在億元——億元，與上一會(huì)計(jì)年度相比銷售收入增長(zhǎng)率不低于或凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于。最大擔(dān)保額度為萬元。
　�。�(jí)高成長(zhǎng)企業(yè)：近期會(huì)計(jì)年度銷售收入規(guī)模在萬元——億元，與上一會(huì)計(jì)年度相比銷售收入增長(zhǎng)率不低于或凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于。最大擔(dān)保額度為萬元。
　�。�(jí)高成長(zhǎng)企業(yè)：近期會(huì)計(jì)年度銷售收入規(guī)模萬元——萬元，與上一會(huì)計(jì)年度相比銷售收入增長(zhǎng)率不低于或凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于。最大擔(dān)保
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展。對(duì)小企業(yè)而言，企業(yè)價(jià)值觀一般是企業(yè)創(chuàng)建者自身價(jià)值取向的體現(xiàn)，這種取向直接影響著企業(yè)的發(fā)展。對(duì)的統(tǒng)計(jì)表明，在企業(yè)發(fā)展過程中，只有很少一部分企業(yè)根本改變了原有的價(jià)值取向，大部分企業(yè)的價(jià)值觀變化甚微。企業(yè)價(jià)值觀的固定性保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，也便于企業(yè)管理者與員工掌握企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。
　　三、成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段及特征
　　成長(zhǎng)型企業(yè)的發(fā)展一般要經(jīng)過五個(gè)階段，即創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細(xì)化階段和合作階段。
　　⒈創(chuàng)業(yè)階段
　　該階段側(cè)重生產(chǎn)和銷售，組織結(jié)構(gòu)是非正式的，因此不需要太復(fù)雜的管理，往往創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個(gè)團(tuán)隊(duì)。高層管理風(fēng)格崇尚個(gè)人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場(chǎng)結(jié)果為導(dǎo)向，管理人員的報(bào)酬也很簡(jiǎn)單，創(chuàng)業(yè)者擁有所有權(quán)。
　　經(jīng)過年的發(fā)展，企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)劇烈振蕩。因?yàn)殡S著員工日益增加，更需要一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)和管理控制。這時(shí)，要么是創(chuàng)業(yè)者成長(zhǎng)為職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)，要么創(chuàng)業(yè)者找到一個(gè)更職業(yè)化的經(jīng)理人進(jìn)行管理控制。怎樣建立一個(gè)良好的管理和信息基礎(chǔ)平臺(tái)去迎接這個(gè)變革是這一階段的重點(diǎn)。
　　有一段淺顯的話可以說明這個(gè)轉(zhuǎn)換過程：請(qǐng)來一個(gè)好人，好好地對(duì)待他，把他留住，告訴他你做事的方法，然后坐在那里看著他干活。請(qǐng)來一個(gè)好人就是說在這個(gè)人入門之前有一個(gè)選擇；好好對(duì)待他就是尊重員工，包括精神和其它方面的；告訴他你做事的方法就是他不能脫離你的體系去工作，應(yīng)該是這樣的；然后你別事事插手，讓他放不開，你坐著看他做。你要放手讓他做，但是在做的過程當(dāng)中你要監(jiān)控。
　�、布w化階段
　　第二個(gè)階段是集體化階段。重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的效率，組織結(jié)構(gòu)一般是集中式或職能型，指導(dǎo)型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責(zé)任中心和成本中心來實(shí)現(xiàn)，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是進(jìn)行薪金和績(jī)效的掛鉤考核。隨著企業(yè)的發(fā)展，由于指導(dǎo)作用和員工的具體實(shí)踐使其工作經(jīng)驗(yàn)和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理層次增加，員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。此時(shí)，企業(yè)就需要合理授權(quán)，并建立一個(gè)更為規(guī)范的管理體系，才能進(jìn)入發(fā)展的第三個(gè)階段，即規(guī)范化階段。
　　⒊規(guī)范化階段
　　企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場(chǎng)開始快速擴(kuò)張，組織衍變成一種分散式和以地域?yàn)樨?zé)任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過廣泛授權(quán)，并采取定期述職報(bào)告和利潤(rùn)中心的手段來考核下屬機(jī)構(gòu)，此時(shí)管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金。隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡(luò)越來越分散，此時(shí)需要更多的授權(quán)。但授權(quán)過多就會(huì)導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此，必須通過協(xié)調(diào)解決新的問題，化解新的危機(jī)。
　�、淳�(xì)化階段
　　在第四個(gè)階段，通過組織的重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設(shè)立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權(quán)后，又重新開始強(qiáng)調(diào)監(jiān)督，企業(yè)的控制體系是通過新型的計(jì)劃中心、責(zé)任中心，利潤(rùn)中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤(rùn)分享，并擁有股票期權(quán)。但隨著企業(yè)越來越龐大，越來越分散，官僚主義開始出現(xiàn)，管理層次過多，決策周期拉長(zhǎng)，人員冗余，需要加強(qiáng)合作，通過按產(chǎn)品、地域設(shè)立適宜的部門和團(tuán)隊(duì)才能增強(qiáng)面對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。
　�、岛献麟A段
　　第五個(gè)階段管理的重點(diǎn)是要解決復(fù)雜化問題和進(jìn)行創(chuàng)新，要有小公司思維。組織結(jié)構(gòu)更多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和矩陣式管 ……（未完，全文共2851字，當(dāng)前僅顯示1812字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)并不難》）