平衡記分卡：新管理“神話”的背后

盡管世界強企業(yè)有以上都在使用平衡記分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯的。
　　看看近期全國召開的大大小小的管理研討會，一個管理新名詞平衡記分卡，簡稱無一例外地作為一個新專題拿提出來討論。平衡記分卡不僅成了研討會的熱點，也成了咨詢公司極力推崇的管理新方。
　　隨著的創(chuàng)始人，現任哈佛商學院領導力教授羅伯特卡普蘭來華演說，平衡記分卡在中國掀起了繼、后的新一輪管理工具熱潮。
　　一個新的管理神話誕生了嗎？
　　“平衡記分卡到底是什么？能給我們帶來什么？”這仍然是最令平衡記分卡推行者感到尷尬的問題。
　　“此卡”非“彼卡”
　　一個形象的比喻：平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。
　　平衡記分卡的概念很簡單，是一個增強公司長期戰(zhàn)略計劃編制的工具。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各個層級上的關鍵衡量標準，目的是將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。它從財務、顧客、業(yè)務流程和內部學習這四個方面，幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領域做全方位的思考�？捎糜诖_保日常業(yè)務運作與企業(yè)管理高層所確定的經營戰(zhàn)略保持一致。
　　很顯然是個戰(zhàn)略管理
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中我們已經從這四個方面來考慮了。只是沒有一套專門的系統和人員來實施跟進。”
　　不過確實也有不少企業(yè)嚴格根據這四方面來分解實施。但四個衡量指標本來就存在相互的因果關系，如財務指標的完成將源于客戶指標的完成，客戶指標的完成則又源于內部經營過程指標的完成，依此類推。如果在衡量過程中發(fā)現這些指標之間的因果關系不明顯，則可能預示著戰(zhàn)略制定或實施會存在一些問題。也有企業(yè)在實施中認為，嚴格按照四大平衡，有些指標不能分解到個人，根據企業(yè)具體的戰(zhàn)略，有些指標又似乎超出了這四個方面，是否一定要從四個方面來嚴格考慮？
　　來自創(chuàng)始人卡普蘭教授最新的答案是：我從來沒有說過平衡記分卡只能從這四方面去思考和實施，只是這四方面具有科學性且能從一定的程度上衡量一個企業(yè)是否健康。事實上你可以根據企業(yè)的具體情況來調節(jié)，可以四個方面，也可以少于或多于四方面。只要能最大程度地適合你的企業(yè)，就是最好的。
　　另一個困擾的問題源自一直以來的一種觀點：有一定的適用范圍，一般是在一個業(yè)務單元的基礎上，比如一個事業(yè)部，一個子公司，整個公司等一個比較完整的業(yè)務單元，這樣才有四方面的平衡問題，比較健全。但不適用于部門和個人。
　　有趣的是，我們同時也看到一個經典的美孚石油成功實施的案例，實施到最后，美孚公司連送油的，卡卡車的司機都會從他的角度去想戰(zhàn)略，他送油去加油站時會了解客戶的滿意度，客戶出現的需求等等，回來報告公司。包括他們的家屬每天都開始關注這些，關注出錯率等，因為整個公司的這些指標都和個人的收入掛鉤，這能影響他們和家人能不能考慮出去度假有關。這樣實際上把戰(zhàn)略和每個人都聯系起來了。
　　上海德意達電子電器設備有限公司也曾面臨這個困惑，往往通過部門來分解指標，但很多項目又都是跨部門的。指標似乎很難細化到每個人�？偨浝韯⑵滗h說：“出現這樣的情況時，我們會將這些變化和聯系更多地體現部門和個人的行動計劃中，行動計劃可隨意調整。實施到最后，從公司的分解到部門的再分解到個人的，最后擺在每個人面前的是一張行動計劃書。”
　　孫永玲總裁也強調：“沒有個人，不落實到每個人，這些戰(zhàn)略誰來執(zhí)行？誰來實施？戰(zhàn)略成了掛在墻上的一幅畫�！�
　　究竟給企業(yè)帶來什么？
　　●識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的方案或投資
　　在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮的事項之后，能識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的正在運營的方案或投資，對于這些正在運營的方案或投資應堅決取消、立即停止，使高層人員集中精力去改善或重新設計能使公司戰(zhàn)略成功最為關鍵的幾個項目上。和而泰電子科技公司的人力資源部經理楊序國說：“我們原來打算進入玩具線路板市場，公司戰(zhàn)略明晰后，我們堅決停掉了這個方面的投資。公司準備擴大公司制造車間，后來也被取消。當然這個過程自然經歷了一些爭議，甚至是爭執(zhí)、公司有些主要管理人員甚至于拍過桌子�！�
　　●考核變得清晰科學，有利于新產品推出
　　上海電信有限公司金山電信局是個傳統的國有企業(yè)，電信這幾年變化很快。下面有個分局，個直屬機構，傳統的管理和考核已經不適合目前的_。夏培云局長認為把考核的指標合理化，科學化，按照實際情況來設置，另一方面員工的主動性和積極性都加強了。我們把年度目標都分解到個人，每個人對自己的目標很明晰�，F在的新員工進來，金山電信要和他簽定一個“業(yè)績合同”，根據部門的指標分解到每個崗位每個員工，再制定這個崗位的業(yè)績合同，在合同上體現出來，所以每個員工進來，他都很明白，他的職責是什么，他要完成的業(yè)績是什么，這些和部門的業(yè)績和整個公司的業(yè)績有什么聯系？簽定合同后，合同的內容會固化到信息系統中去。
　　廣州京信通訊系統公司是個多人的民營企業(yè)。總部在廣州，分公司在全國有幾個大片區(qū)，以前總公司和分公司之間的考核關系只有一個財務指標，后來在公司新產品出來推出以后遇到了問題：在公司新產品出來以后，推廣上出現了問題。因為新產品推廣是需要時間，需要投入的，開始的時候肯定投入多產出少，對分公司來說，他們更關心財務，對新產品的推廣不夠關注，另一方面，新產品必須要動用公司的資源先把品牌做起來，這樣對高層客戶關系的認可變得很重要。深圳益華時代咨詢的張建國說：“根據這些問題，我們考慮用的概念加入到他們原有的考核系統中，他們也意識到這是從管理實際需要出發(fā)去做的，在分公司全面實施。從短期利益來說有投入但不一定有產出，但公司高層認為這是個方向，對整個公司的戰(zhàn)略發(fā)展是有長期利益的，公司必須這 ……（未完，全文共4672字，當前僅顯示2360字，請閱讀下面提示信息。收藏《平衡記分卡：新管理“神話”的背后》）