走出發(fā)展戰(zhàn)略的多元化陷阱

一、前言
　　對于一個企業(yè)來說，采用何種經(jīng)營戰(zhàn)略的考慮基點當(dāng)然應(yīng)該是盈利。而根據(jù)對國內(nèi)外許多企業(yè)的統(tǒng)計資料來看，集中經(jīng)營核心產(chǎn)品的企業(yè)盈利最高，其次是相關(guān)多元化經(jīng)營企業(yè)，最低的是不相關(guān)多元化經(jīng)營企業(yè)。
　　多數(shù)企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要動機有兩個：一是進攻型的，到新的領(lǐng)域去獲取更多的利潤。二是防御型的，將部分資源配置在不同領(lǐng)域以規(guī)避風(fēng)險。前者是要吃到更多的餡餅，后者是要避開可能的陷阱。從主觀愿望上看，這兩者都無可厚非，在理論上也是說得通的。但從企業(yè)走過來的客觀現(xiàn)實看，餡餅和陷阱往往是同在一處的——餡餅下面就是陷阱。迫切需要大量投入的主業(yè)由于資源被抽走而無法支撐高速成長的需要和應(yīng)付蜂擁而至的競爭對手，新領(lǐng)域的運作因無法實現(xiàn)與主業(yè)的一體化整合而牽扯精力。企業(yè)由此陷入困境而難以自拔。
　　《企業(yè)成長論》（中國人民大學(xué)出版社，）認(rèn)為：企業(yè)由小到大追求規(guī)模經(jīng)濟時，最大的制約是生產(chǎn)領(lǐng)域的、以設(shè)備和生產(chǎn)方式為中心的“技術(shù)制約”；企業(yè)由大到更大追求成長經(jīng)濟時，最大的制約變?yōu)榱魍I(lǐng)域的、以產(chǎn)品競爭力為中心的“市場制約”；但企業(yè)由大到多追求多元化經(jīng)濟時，最大的制約則成為戰(zhàn)略領(lǐng)域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中失敗的企業(yè)，往往是由于在資源配置能力較低，以企業(yè)核心價值
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略865字，正式會員可完整閱讀）……　
高達億馬克。
　　韓國起亞集團原來也是專門生產(chǎn)汽車的，但不久追求擴張，把手伸向建筑、貿(mào)易、鋼鐵等領(lǐng)域，擺開了大場面。結(jié)果，公司陷入了沼澤地而難以自拔。所以說，在兼并其他企業(yè)之前要考慮能給予對方什么，不能只想到可以從對方得到什么。如果什么都不能給予對方，就不要兼并。
　　我國最典型的失敗案例是兼并大王馬勝利。他經(jīng)營的石家莊造紙廠原本效益很好，后來一口氣在全國兼并和承包了家造紙廠，企業(yè)的領(lǐng)地從石家莊一下子擴散到山東、浙江、貴州等許多省市。這么多地方，不要說經(jīng)營管理，不要說與地方政府和有關(guān)部門疏通關(guān)系，就是把每個企業(yè)都扎扎實實地跑一遍都跑不過來。兼并以后，不僅這些企業(yè)都陷入困境，原有的企業(yè)也被拖垮。仔細(xì)想想，那些被兼并的企業(yè)之所以經(jīng)營困難，或者是缺乏資金，或者是管理不善，或者是市場受阻，或者是缺現(xiàn)代企業(yè)制度及其相應(yīng)的經(jīng)營機制。馬勝利兼并這些企業(yè)后，一不能給資金，二不能給管理，三不能給市場，四不能給_。既然什么都不能給，別人搞不活，你憑什么就能搞活呢？
　　二、年代，杜邦公司啟動了所謂的“多樣化經(jīng)營計劃”。然而，這項完全依靠杜邦自身的科學(xué)研發(fā)力量支撐的“多樣化經(jīng)營計劃”由于沒有開拓新的生產(chǎn)領(lǐng)域，僅在原有的領(lǐng)域特別是合成纖維領(lǐng)域中繼續(xù)開發(fā)，而此時因“肯尼迪回合”的關(guān)稅削減，國外同類產(chǎn)品已大量涌入美國市場，使美國合成纖維市場趨于飽和，結(jié)果，這次投資億美元（主要是在合成纖維領(lǐng)域中）的新的冒險計劃以失敗告終。接受了這次失敗的教訓(xùn)后，杜邦公司開始尋求新的研究與開發(fā)領(lǐng)域。年代中期以后，由于遺傳工程的商業(yè)前景日漸明朗，杜邦公司開始向生物化學(xué)和生命科學(xué)領(lǐng)域進軍，與此同時，為了保障石油化工產(chǎn)品的原料供應(yīng)，杜邦公司也開始進入石油生產(chǎn)領(lǐng)域。年，該公司斥資億美元收購了美國著名的大陸石油公司，向多樣化生產(chǎn)經(jīng)營的方向邁出了新的一步。如今，石油產(chǎn)品（包括原油、天然氣和石油精煉產(chǎn)品）和生物化學(xué)產(chǎn)品（包括農(nóng)藥和醫(yī)藥產(chǎn)品）的銷售額已占到杜邦公司產(chǎn)品銷售總額的一半以上。
　　三、輕騎集團在兼并決策上犯了貪多嚼不爛的失誤。年至年是輕騎集團的大并購之年。年月兼并濟南港斯摩托車有限公司，月兼并平陰標(biāo)準(zhǔn)件廠，月兼并商河汽車大修廠、商河縣大嶺農(nóng)場，月一氣兼并了合肥自行車廠、貴州動力機械廠、湖北揚子江摩托車制造公司，兼并后分別簡稱合肥輕騎、貴陽輕騎、湖北輕騎。年年初大手筆購并瓊海藥，月又與牟平發(fā)動機集團走到了一起。輕騎集團的兼并是無論大小一律通吃，不僅未能打造輕騎航母，還使其債務(wù)官司纏身，同時拖累了其嫡系上市公司濟南輕騎。
　　輕騎集團注冊資產(chǎn)個億、年銷售收入個億，屬于特大型國有企業(yè)，同時控股三家上市公司，摩托車年生產(chǎn)能力居世界首位，被業(yè)內(nèi)人士稱為摩托車王國。年前輕騎就開始以控股參股、兼并聯(lián)合等形式收購企業(yè)，到年代末輕騎已擁有多家子公司，曾經(jīng)有媒體報道，輕騎集團“四兩撥千斤”，以億元國有資產(chǎn)控制支配了億元的總資產(chǎn)。年，曾經(jīng)讓輕騎集團引以為豪的三家上市公司全線虧損。其中濟南輕騎，年實現(xiàn)凈利潤－．億元，比年下降％，每股收益為－．元，而作為大股東的輕騎集團與之的關(guān)聯(lián)交易，使其對母公司的應(yīng)收賬款高達．億元（濟南輕騎與母公司的億元欠款主要是關(guān)聯(lián)交易先天決定的，公司上市之初改制不徹底，上市由母公司改造上市，上市之后從基礎(chǔ)上來說也只能是母公司的一個裝配車間，原材料采購和全部的產(chǎn)品銷售均不得不依賴母公司輕騎集團來進行。產(chǎn)品通過大股東渠道銷售，而貨款卻被占用不能及時回籠。年復(fù)一年，反映在報表上的應(yīng)收賬款越積越多）。
　　來看看其兼并的幾家企業(yè)——瓊海藥是輕騎集團兼并的第家企業(yè)，成為其第三家上市公司，輕騎占瓊海藥總股本的．％的股份。這是一個相當(dāng)不成功的收購，對瓊海藥的遺留問題沒有看清楚，接手太倉促，到今天為止，輕騎集團已經(jīng)向海藥注入近億元資金。輕騎對這個行業(yè)是外行，派過去的經(jīng)營管理者對該行業(yè)的市場、政策都無從把握。對于牟平發(fā)動機的兼并談起來更具戲劇性，輕騎看中牟平發(fā)動機的理由是，輕騎已經(jīng)有了進軍汽車產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃，年控股淄博汽車廠，年試圖與韓國起亞（又是韓國起亞�。┖献�。當(dāng)輕騎萬元砸進牟發(fā)的坑中的時候才發(fā)現(xiàn)，牟發(fā)這個企業(yè)根本不存在，這個企業(yè)早已經(jīng)倒閉，蓋在兩家合作協(xié)議上的章是相關(guān)人員將原牟發(fā)辦公室的章遮蓋后三個字以后的結(jié)果。輕騎在牟發(fā)的損失除了萬元人民幣以外，還有因為牟發(fā)的債務(wù)而被拍賣萬股新大洲股權(quán)。目前，輕騎與牟發(fā)的官司正在進行中。與牟發(fā)的萬元一樣，輕騎投入貴陽輕騎的萬元一樣砸進了坑中，這一老企業(yè)職工難以得到令其滿意的安置而不停地上訪，集團公司高層人員為 ……（未完，全文共6914字，當(dāng)前僅顯示2427字，請閱讀下面提示信息。收藏《走出發(fā)展戰(zhàn)略的多元化陷阱》）