戰(zhàn)略管理拆解與想象

管理理論通常是“買(mǎi)賣(mài)時(shí)髦的買(mǎi)賣(mài)”，每隔幾年就有宣稱是全新的理論出現(xiàn)，這滿足了管理實(shí)踐者求新求異的心理渴求，每個(gè)流行管理觀點(diǎn)是當(dāng)時(shí)潮流的反映，但這些經(jīng)常相互抵觸的流行理論也經(jīng)常讓實(shí)踐者無(wú)所適從。
　　從戰(zhàn)略實(shí)踐者的視角出發(fā)，北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心管理學(xué)教授馬浩認(rèn)為，管理者們需要的應(yīng)該是一個(gè)“工具箱”：有多種工具待用，以備各種不同戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)與情境之需。它們之間有的是矛盾的，有的是互補(bǔ)的，戰(zhàn)略家應(yīng)是一個(gè)通才，你不能因?yàn)樾蕾p一個(gè)工具而把其他工具丟到一邊了。“復(fù)雜多變的現(xiàn)實(shí)并不會(huì)自覺(jué)地用優(yōu)雅的理論來(lái)給自己劃線圈框，”馬浩說(shuō)，他的目標(biāo)是幫助管理實(shí)踐者對(duì)可能面臨的選擇空間和視角有更全面、深入的了解。
　　具體而言，馬浩認(rèn)為“應(yīng)把企業(yè)看成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集合”。他從分析與綜合兩個(gè)視角試圖幫助實(shí)踐者理解企業(yè)相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是回答兩個(gè)問(wèn)題：自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？如何培育和管理企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合？
　　他提供的并非某種具體概念的創(chuàng)見(jiàn)，而是一
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聯(lián)系和整合的可能，可以增進(jìn)我們的知識(shí)。對(duì)實(shí)踐者來(lái)說(shuō)，管理上的每一種解釋都并非確定的結(jié)論，而是可能的啟發(fā)。
　　訪談：
　　問(wèn)：您認(rèn)為“僅僅把企業(yè)看成是產(chǎn)品市場(chǎng)的組合或者資源與能力的組合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的……必須把企業(yè)看成是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集合�！蹦鸀槭裁催@樣說(shuō)？
　　馬浩：如果把企業(yè)看成是一個(gè)社會(huì)組織，那么忠誠(chéng)是最重要的，或者認(rèn)為態(tài)度最重要；如果把企業(yè)看成產(chǎn)品組合，那么市場(chǎng)定位最重要；或者看到了獨(dú)特資源重要，就認(rèn)為獨(dú)特資源決定一切……這樣容易失之片面，尤其當(dāng)你強(qiáng)調(diào)一個(gè)單一因素重要性的時(shí)候。
　　企業(yè)不能只有一種優(yōu)勢(shì)，你不可能在所有的情況下，只依靠一種優(yōu)勢(shì)來(lái)取勝。那就需要有一個(gè)工具箱，里面裝著各種工具，有很多的視角，有各種對(duì)付不同對(duì)手的路數(shù)，也就是說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力類(lèi)型比較多，組合比較好，在跟不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候取勝的把握就比較大。戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個(gè)寬泛的、從事總體管理（ｇｅｎｅｒａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）的人，他們從戰(zhàn)略整體上出發(fā)，而不是從某一個(gè)工具出發(fā)。
　　問(wèn)：明茨伯格把戰(zhàn)略管理描繪成為“盲人摸象”中的那頭大象，認(rèn)為大部分人都沒(méi)有看到大象的全部。既然您從分析和整合兩個(gè)視角分析戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，請(qǐng)您描繪一下，在您眼中，戰(zhàn)略這個(gè)完整的大象是什么樣子？
　　馬浩：任何的一個(gè)描繪都是大象的一個(gè)部分。從主流的觀點(diǎn)來(lái)看，戰(zhàn)略有幾大塊：第一，戰(zhàn)略家是干什么的？企業(yè)應(yīng)有一個(gè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)：要有戰(zhàn)略的制定者，有職業(yè)經(jīng)理人去執(zhí)行，有企業(yè)家去創(chuàng)新，有精神領(lǐng)袖去感染人，四種角度是相互區(qū)別和相互補(bǔ)充的。第二是戰(zhàn)略的內(nèi)容，如公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第三是戰(zhàn)略制定過(guò)程。不同的人怎么去合作，但是要集思廣益，但最后的獨(dú)裁或者說(shuō)決斷還是需要的。做事情也可能要摸著石頭過(guò)河，在實(shí)踐中去發(fā)現(xiàn)、去定義、去改善，戰(zhàn)略制定是一個(gè)互動(dòng)的決策過(guò)程。
　　戰(zhàn)略的核心問(wèn)題是，為什么企業(yè)的業(yè)績(jī)不同，戰(zhàn)略管理就是研究如何能夠比別的企業(yè)更持久地強(qiáng)大。
　　問(wèn)：您曾提到佳能前總裁說(shuō)賀來(lái)龍三郎的話，“任何一個(gè)日本企業(yè)的終極目標(biāo)都是要保持它的永久生存�！钡诿绹�(guó)的市場(chǎng)里，目標(biāo)更多的是短期的，比如季度性的盈利目標(biāo)。您怎么看待日本和美國(guó)企業(yè)間的終極目標(biāo)的差別？
　　馬浩：日本企業(yè)中持有“下決心取勝，長(zhǎng)期主導(dǎo)國(guó)際市場(chǎng)”這個(gè)目標(biāo)的比較多，而美國(guó)企業(yè)因?yàn)楣墒袎毫Ρ容^大，要求每個(gè)季度的經(jīng)營(yíng)績(jī)效都要比較好，壓力比較大。但是也有很多美國(guó)企業(yè)持這樣的目標(biāo)。沃爾瑪在幾十年前也下了很大的工夫，要長(zhǎng)期的霸占這個(gè)市場(chǎng)，從鄉(xiāng)村到小城市，然后逐步擴(kuò)張。比如微軟，華爾街是在關(guān)心它每個(gè)季度的財(cái)報(bào)，但是它本身還在關(guān)心如何“壟斷”這個(gè)行業(yè)。從這個(gè)角度來(lái)講，并不存在美國(guó)、日本企業(yè)之分，是不是最卓越的企業(yè)在于你有沒(méi)有這樣的戰(zhàn)略意圖，有沒(méi)有對(duì)主導(dǎo)世界市場(chǎng)的非常癡迷的、或者說(shuō)瘋狂的追求。
　　如果有機(jī)會(huì)，只要有機(jī)會(huì)，任何文化背景下的企業(yè)家，都會(huì)想去主導(dǎo)世界市場(chǎng)�，F(xiàn)在看我們中國(guó)的企業(yè)，從ＴＣＬ到海爾、到聯(lián)想，都在出擊、進(jìn)軍世界市場(chǎng)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面的規(guī)模已經(jīng)很大，能夠在世界范圍內(nèi)有一席之地。當(dāng)然這些企業(yè)市場(chǎng)位置究竟如何，有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是另外考慮的事情。
　　問(wèn)：那您怎么看現(xiàn)在聯(lián)想、ＴＣＬ等國(guó)內(nèi)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)？
　　馬浩：這是要兩方面來(lái)看的。作為一個(gè)學(xué)者，我并不十分看好這樣的收購(gòu)，因?yàn)橐褍杉移髽I(yè)整合并且使得它們盈利，這是件很困難的事情，而在兼并后的文化整合是最難的。那些經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)作用和協(xié)同效應(yīng)都可能存在，兼并能否成功，最關(guān)鍵的是不同的團(tuán)隊(duì)、不同的運(yùn)作方式、不同的文化背景能不 ……（未完，全文共3762字，當(dāng)前僅顯示1900字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《戰(zhàn)略管理拆解與想象》）