企業(yè)管理之企業(yè)文化：構(gòu)建企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)

很多企業(yè)在硬性的制度管理無法奏效時，開始使用軟性的文化管理。企業(yè)在意識到企業(yè)文化的重要性后，開始著手進行公司的文化構(gòu)建。但由于對企業(yè)文化定義的理解不夠深刻，很多企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時存在著以下幾點誤區(qū)：
　　第一，把企業(yè)文化等同于企業(yè)的文化娛樂活動
　　這是很多中小企業(yè)常犯的毛病，對企業(yè)文化的內(nèi)涵理解得過于狹義，把企業(yè)文化誤認(rèn)為是文化娛樂活動，所以一時間搞了很多種娛樂活動，文藝演出，就認(rèn)為是在搞企業(yè)文化建設(shè)，這是很幼稚的想法。
　　第二，企業(yè)文化口號化，認(rèn)為企業(yè)文化就是搞
　　這是當(dāng)今很多企業(yè)文化失敗的原因。它把從理念、精神到企業(yè)行為與員工行為的企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標(biāo)志與裝飾行為。僅是企業(yè)文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。
　　第三，缺乏企業(yè)文化管理
　　目前一些企業(yè)在做企業(yè)文化時，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業(yè)文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設(shè)一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學(xué)會這套辦法。否則，企業(yè)文化僅是霧里看花、水中攬月。
　
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需要追求更多的非財務(wù)價值，方可維持企業(yè)作為一種具備商業(yè)功利目的的人文組織的運行需要。企業(yè)文化建設(shè)就是這種培植非財務(wù)價值的努力方式之一。在企業(yè)文化這個看起來已經(jīng)很陳舊的話題上，我仍然覺得有必要提出其中一些值得我們大家一起省思的情形。
　　首先，企業(yè)文化不是老板的個人文化。企業(yè)作為法人，是由自然人組成而又超越自然人。與一般的自然人比較，企業(yè)應(yīng)該具有更強的組織理性：把眾人的意思以制度的形式確認(rèn)下來，即使老板的意思也應(yīng)該經(jīng)由大家討論，看看是不是要成為制度；把其他企業(yè)的長處、項目中學(xué)到的知識、消費者反映的意見、員工團隊的愿望，放到企業(yè)的工作計劃和崗位責(zé)任里面去；而且一個企業(yè)要透過新聞發(fā)言人、推銷員、企業(yè)的營銷隊伍不斷地向其他人證明本公司是一個杰出且規(guī)則一致的企業(yè)。通常老板是有創(chuàng)業(yè)的熱情、獨特的愿景與對事業(yè)不同尋常的責(zé)任感，但它可能既不是一個員工所愿意接受的文化，也不是一個職業(yè)經(jīng)理人愿意堅持的文化，組織文化更可能由組織的參與者在共同參與中交流形成。這就意味著，企業(yè)文化更可能是一種組織民主化生活中創(chuàng)立的共識，而不是企業(yè)老板個人的修身養(yǎng)性所得，也不是強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者決定的“精英文化”。
　　企業(yè)文化在很大程度是一個成為法人的組織動物的修養(yǎng)和個性，它與組織的領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)，但有不能長期與領(lǐng)導(dǎo)人的個性一致，否則就會人亡政息；它與企業(yè)的成員有關(guān)，但是它又超越個體，代表某些一般個體難以實現(xiàn)的_精神；它于企業(yè)的目標(biāo)消費群有關(guān)，但是又在很大程度上是轉(zhuǎn)化實現(xiàn)他們愿景的組織路徑。它似乎無形，但存于眾人中，或者化人或者為人所化。
　　其二，是企業(yè)文化，不是企業(yè)武化。文者，紋也。以紋路之多指代文化建設(shè)，乃基于認(rèn)可人群存在的價值觀、能力和行為方式的多樣性。我們在擇定員工與消費者后，實際上我們真正可以有效改變他們的地方甚為有限，而通常需要接受公眾與員工的人格與能力的現(xiàn)實，借助于有效的溝通手段，凝聚共識；并借助于能力建設(shè)與知識管理工作，使得這種溝通的經(jīng)常性、有效性與進步性得到保證。當(dāng)然，我們說一種真正的近質(zhì)的企業(yè)文化，在其原初的時候就該建立在擁有同質(zhì)的團隊成員之上，因之在管理人員與員工選擇方向，人力資源管理工具能夠根據(jù)行業(yè)特點、業(yè)務(wù)模式及領(lǐng)導(dǎo)個性的需要提供這方面有效的幫助，而在團隊成員一旦成型，又借由團隊構(gòu)建及團隊互動溝通工具，支持團隊的運行與成長；我們也同樣可借助市場營銷的若干策略技術(shù)進行市場細(xì)分、產(chǎn)品設(shè)計與傳媒溝通，對消費者進行選擇，找到我們需要進行充分溝通的目標(biāo)_。這些對內(nèi)對外的行為，在很大程度上表現(xiàn)為一種持續(xù)不斷的選擇與溝通的過程，而不是只借助于格式的制度、設(shè)計出號令式的口號、借助步操式的訓(xùn)練、依賴硬性的獎懲措施，來可以成就的。我們把在某些企業(yè)中相當(dāng)盛行的那類管制式的行為叫做“企業(yè)武化”。在企業(yè)武化的前提下，縱然一個企業(yè)能夠形成一些
　　表面上的秩序與樣式，終究將因缺乏由衷的共識而不能持續(xù)。
　　其三，一種靈感，還是一種系統(tǒng)化選擇。我們在企業(yè)文化上不乏有經(jīng)常的心得，但是少數(shù)企業(yè)家的心得不等于是一個組織團隊的意志，某個時期的經(jīng)驗不是永世適用。企業(yè)文化不是一個通行一致的體系，存在著不同類型的若干種企業(yè)文化體系。很多企業(yè)樸素創(chuàng)業(yè)、草莽起家，原沒有太系統(tǒng)的文化元素，到成為一個規(guī)模組織時，就需要借助一定的文化體系來加強管理效能。在選擇文化體系的時候，一是注意資源與體系的匹配性。拖拉機不適合裝飛機發(fā)動機，一個剛起步的小企業(yè)也不適合使用所謂模式；二是注意文化體系的一致性。一些企業(yè)主要管理者博覽群書，五方雜處，殊不知所涉獵知識原屬不同體系，勉強拼湊，或看起來頗為花哨，或各部分均屬偏愛之物，但缺乏內(nèi)在系統(tǒng)性與兼容性，實際上并不好用。文化以系統(tǒng)取勝、系統(tǒng)建立、系統(tǒng)適應(yīng)與系統(tǒng)提升才是企業(yè)文化管理的基本之道。
　　來源：第一財經(jīng)日報
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