市國有銀行人才隊(duì)伍建設(shè)調(diào)查研究報(bào)告

目錄/提綱：……
一、某市銀行人才隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)狀分析
（一）某市銀行人才隊(duì)伍現(xiàn)狀
（二）某市銀行人才隊(duì)伍建設(shè)舉措
二、某市銀行人才隊(duì)伍建設(shè)存在的問題分析
（一）人才結(jié)構(gòu)性矛盾問題凸顯
（二）人才管理機(jī)制存在弊端
（三）培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施效果不佳
（四）薪酬激勵未充分發(fā)揮作用
三、某市銀行人才隊(duì)伍建設(shè)存在的問題原因分析
（一）人才隊(duì)伍建設(shè)欠缺合理規(guī)劃
（二）績效考核未起到預(yù)期引領(lǐng)作用
（三）人才培養(yǎng)培訓(xùn)薄弱且不足
（四）人才激勵機(jī)制不夠健全
（五）人才建設(shè)資金投入少且分散
四、某市銀行人才隊(duì)伍建設(shè)優(yōu)化對策
（一）對人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化
（二）對管理機(jī)制進(jìn)行強(qiáng)化
5、優(yōu)化效果經(jīng)過強(qiáng)化管理機(jī)制后，某市銀行員工隊(duì)伍煥發(fā)了新活力
（三）做好教育培訓(xùn)工作
5、優(yōu)化效果通過加強(qiáng)培訓(xùn)，某市銀行員工隊(duì)伍取得了很明顯進(jìn)步
（四）提高薪酬激勵效果
4、優(yōu)化效果首先，提高了薪酬激勵的效果
（五）加速人力資源轉(zhuǎn)型
4、優(yōu)化效果首先，加快了人力資源轉(zhuǎn)型
……
市國有銀行人才隊(duì)伍建設(shè)調(diào)查研究報(bào)告

隨著我國的經(jīng)濟(jì)和金融全球化的步伐加快，國際金融環(huán)境更加的錯綜復(fù)雜和金融市場的競爭越來越激烈，人才是推動我國銀行業(yè)改革和發(fā)展的主要力量。本人通過對某市銀行的深入調(diào)研，作為案例，就其人才隊(duì)伍建設(shè)工作中所面臨的問題進(jìn)行了深刻的剖析，并提出人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化措施建議，以期對某銀行乃及我國銀行等金融機(jī)構(gòu)在人才隊(duì)伍建設(shè)方面提供一些有益的借鑒和參考。
一、某市銀行人才隊(duì)伍建設(shè)現(xiàn)狀分析
（一）某市銀行人才隊(duì)伍現(xiàn)狀
1、從業(yè)人員隊(duì)伍現(xiàn)狀
(1)用工總量情況
截至2023年12月末，某市銀行員工**名，正式合同員工**名，占**%；**名勞務(wù)派遣員工，占**%；某市銀行近幾年來不斷地加強(qiáng)派遣員工向正式員工的轉(zhuǎn)變，不斷優(yōu)化員工的就業(yè)結(jié)構(gòu)。
(2)學(xué)歷結(jié)構(gòu)
截至2022年12月末，某市銀行擁有**名碩士生，占**%；有**名大學(xué)生，占**%；有**名�？埔陨蠈W(xué)歷，占**%；有**名學(xué)生在中學(xué)及以上，占**%。某市銀行在過去的幾年里，不斷地努力提高整個(gè)分行的整體教育質(zhì)量，但是，目前在各大銀行中，博士、碩士等高層次教育人才所占的比例還不到**%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其他行業(yè)的平均水平。
(3)崗位結(jié)構(gòu)
截至2022年12月末，某市銀行有**名高管，占總?cè)藬?shù)的**%；其中，專業(yè)人才占43.35%，**名；**名銷售人員，占20.11%；**名操作人員，占**%；其他類別的有217名，占3.38%。
(4)年齡結(jié)構(gòu)
截至2022年12月末，有**名年齡在20-30之間的員工，占總員工總數(shù)的40.86%；2014名年齡在31-40歲之間的人口，占31.37%；有1537名年齡在41-50歲之間，占23.94%；其中246名年齡在51-60歲之間，占3.83%；工作人員的平均年齡是35歲，從整體上來說，某市銀行的人均年齡是相對較小的，尤其是跟其他的國有大銀行比起來，這是因?yàn)樽罱鼛啄暌恢痹诖罅φ衅竷?yōu)秀的大學(xué)生、村官和同業(yè)人員。某市銀行非常注重青年優(yōu)秀人才的引入，這也是一項(xiàng)有效的管理措施，可以有效地降低銀行員工的年齡結(jié)構(gòu)。
(5)性別結(jié)構(gòu)
有**名男性員工，占**%；有**名女員工，占**%。女性員工的性別構(gòu)成比較不平衡，女性員工多從事
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度，建立梯隊(duì)人才庫
一是強(qiáng)化了某市銀行內(nèi)部的人才隊(duì)伍建設(shè)。其具體的做法是：做好入庫人才、后備人才的培養(yǎng)工作，加強(qiáng)對其的提拔及使用，將晉升渠道打通，對分行初、中級后備管理人才進(jìn)行重點(diǎn)的培養(yǎng)，著重打造出不同崗位、不同條線、不同類別的人才梯隊(duì)體系，并逐漸完成建庫、入檔及梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制。與此同時(shí)，以干部、員工的經(jīng)驗(yàn)和專長為基礎(chǔ)，重視對員工的專業(yè)知識體系的培訓(xùn)，并對各部門之間的崗位輪換進(jìn)行了探討。二是要加大對人才的培養(yǎng)力度。在2022年，雖然受到疫情影響，全年仍然共舉辦了89次的網(wǎng)絡(luò)及線下培訓(xùn)，參加者超過了4000人次，人均一年參加了7次以上的培訓(xùn)。在2022年，更是加強(qiáng)了有針對性的展開了人才培訓(xùn)的統(tǒng)籌管理工作，對全行各條線、各專業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)頻次、培訓(xùn)形式及師資力量展開了全面的規(guī)劃，并在很大程度上提高了課程內(nèi)容與培訓(xùn)對象的匹配程度以及問題解決的能效，有效提高了人才培訓(xùn)的質(zhì)量和效率。
5、引入新的機(jī)制模式，完善人才考核體系
從2020年起，某市銀行對營業(yè)單元存款指標(biāo)的評估方法進(jìn)行了調(diào)整，引進(jìn)了有效的存款評估方法，并加大了雙向評估的力度。建立了員工過失扣分機(jī)制，對員工工作失誤進(jìn)行倒扣分制管理，并與員工的績效獎金等聯(lián)系起來，在2020年，對各級別員工進(jìn)行了44人次90.2分的差錯積分處理。并加強(qiáng)評估結(jié)果的應(yīng)用，比如在2022年，對**名派遣人員進(jìn)行了轉(zhuǎn)正，對**名行員進(jìn)行了降級、降檔。強(qiáng)化了對績效考核政策的傳遞和執(zhí)行，并以強(qiáng)化對結(jié)果的使用為前提，對運(yùn)營單位、客戶經(jīng)理的考核結(jié)果，每月、每季度都會進(jìn)行及時(shí)的統(tǒng)計(jì)和報(bào)告。全部兌現(xiàn)并發(fā)放業(yè)績獎金，全年業(yè)績獎金提高**%以上，全行員工共享改革紅利。
二、某市銀行人才隊(duì)伍建設(shè)存在的問題分析
（一）人才結(jié)構(gòu)性矛盾問題凸顯
一是員工的總體質(zhì)量不高。某市銀行是剛剛建立起來的，在建立的時(shí)候，這里的員工都是從集團(tuán)其他子公司中抽調(diào)出來的，并沒有什么銀行方面的專業(yè)背景，也沒有什么財(cái)務(wù)方面的知識，而且對銀行的各種業(yè)務(wù)都不熟悉。員工文化水平與五大行及幾家龍頭上市銀行的員工文化水平有很大的差距。通過對某市銀行隊(duì)伍現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，我們能夠發(fā)現(xiàn)，某市銀行的員工總體的受教育程度并不高，高端學(xué)歷人才（碩士研究生及以上）的占比只有6.25%，**個(gè)博士研究生，這個(gè)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他商業(yè)銀行的平均水準(zhǔn)，而且，本科學(xué)歷的持有者也主要是后期函授，沒有經(jīng)過系統(tǒng)化的課程培訓(xùn)。
二是各層次的組織體系存在著人才結(jié)構(gòu)上的不足，崗位與人的適配程度不夠好。某市銀行的一大批經(jīng)過正規(guī)教育的本科生和研究生，都被分配到了網(wǎng)點(diǎn)一線服務(wù)工作中，他們的專長不能得到很好的施展。在從事銷售類崗位的人員中，大部分都只有�？埔陨系膶W(xué)歷，他們只能做一些簡單的工作，來進(jìn)行最基礎(chǔ)的商業(yè)營銷，但是他們并不具有專業(yè)的市場拓展和分析的能力。此外，他們對新興業(yè)務(wù)缺乏足夠的認(rèn)識，也不具備進(jìn)行產(chǎn)品
創(chuàng)新的能力。在專業(yè)類崗位上工作的人員，大部分都是年紀(jì)比較大的，他們沒有這個(gè)專業(yè)的知識素養(yǎng)，只是在遵照上級交代的事情和步驟，不斷地進(jìn)行著工作，缺乏對問題進(jìn)行分析的能力。通過以上的分析，我們可以看到，當(dāng)前某市銀行接受過高等教育的員工在任職機(jī)構(gòu)層次上都比較低，使得他們不能充分發(fā)揮其人才的作用。這種狀況將導(dǎo)致人力資源的投入產(chǎn)出效率不高，人才梯隊(duì)管理的精準(zhǔn)度不夠。
三是與其他大銀行相比，管理人員的總體質(zhì)量有很大的差異。某市銀行目前的中高層管理人員，大部分都是由原集團(tuán)的管理人員調(diào)動而來，他們對金融業(yè)的了解還不夠。還有少部分的領(lǐng)導(dǎo)，沒有跳出商業(yè)的思維，沒有從發(fā)展的角度來看待問題。對商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展要求、市場發(fā)展趨勢和商業(yè)銀行的內(nèi)部控制管理要求，不能準(zhǔn)確地掌握。很難真正地起到“領(lǐng)頭羊”的作用，無法對經(jīng)營發(fā)展和內(nèi)部管理起到積極的引導(dǎo)作用。隨著中國特色的社會主義建設(shè)步入了新的時(shí)期，我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也在不斷地進(jìn)行著優(yōu)化。但是，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行是穩(wěn)定中有變的，當(dāng)外部環(huán)境逐步變化的時(shí)候，新的問題和挑戰(zhàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不斷出現(xiàn)。隨著大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)的迅速發(fā)展，銀行業(yè)務(wù)正經(jīng)歷著一場深刻的轉(zhuǎn)型。通過對結(jié)構(gòu)分析、外部訪談、內(nèi)部調(diào)查等數(shù)據(jù)的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，在近年來晉升的副職領(lǐng)導(dǎo)干部中，存在著一定數(shù)量的高學(xué)歷、高素質(zhì)的人才。然而，從總體上講，干部隊(duì)伍的學(xué)歷水平并不高，大多數(shù)員工也都覺得領(lǐng)導(dǎo)的文化程度很一般。
（二）人才管理機(jī)制存在弊端
一是派遣員工可以轉(zhuǎn)為正式員工，但是正式員工不會轉(zhuǎn)回派遣員工。在某市銀行的很多基層網(wǎng)點(diǎn)，許多員工都是在進(jìn)行時(shí)就簽訂了無限期的勞動合同，所以有一些員工借口長時(shí)間病假而不去工作。由于建行時(shí)間短，市場化水平不高，加上某些歷史原因，這些人員不會本開除。并沒有真正實(shí)現(xiàn)對新進(jìn)正式合同工的能進(jìn)能出，不能充分發(fā)揮出考核和退出的作用，沒有很強(qiáng)的約束力。通過調(diào)查中的反饋得知，一些勞務(wù)派遣員工對這一現(xiàn)象表現(xiàn)出了不滿，他們覺得相對來說，自己付出的更多，但沒有得到相匹配的收獲。
二是對年輕干部的培育比較遲緩。某市銀行，只有五位35歲以下的中層管理人員，某市銀行的管理人員，雖然是按照上級行的要求來進(jìn)行選拔任用的。但是，根據(jù)現(xiàn)在的選拔標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)新入行的大學(xué)生，至少要八年的時(shí)間，才能達(dá)到副職的要求。如果是24歲的話，那么想要晉升，至少也要32歲。綜上所述，某市銀行在當(dāng)前“85后正職”和“90后副職”的情況下，沒有足夠的精力去培養(yǎng)年輕的干部，而某市銀行的“90后”，還沒有走上升遷的道路。因?yàn)槟呈秀y行的機(jī)構(gòu)比較多，而且領(lǐng)導(dǎo)崗位也比較多，所以在當(dāng)前這一批領(lǐng)導(dǎo)退休之后，不能進(jìn)行有效地補(bǔ)充，這對銀行的發(fā)展造成了很大的影響。
三是年輕干部的職務(wù)流動不通暢。從2020年起，某市銀行開展了定崗定編工作，對二級分行和一級支行專業(yè)性崗位設(shè)定了最大的編制限制，到現(xiàn)在為止，某市銀行的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的中后臺崗位都是滿編或者超編的，多余的人員只能被調(diào)整到銷售類或者操作類的崗位。大部分的老員工都被安排在了專業(yè)類的職位上，其中有一部分原因是柜臺上的工作比較麻煩，而且在營業(yè)廳中還受到了很多的服務(wù)和檢查的制約，再加上在銷售類的崗位上有很大的工作壓力，所以老員工不太愿意從事與之有關(guān)的工作。另外，由于大部分的老員工和現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)都是從在某市銀行成立時(shí)共同進(jìn)行的，所以他們之間的關(guān)系比較親密。領(lǐng)導(dǎo)不會因?yàn)閭�(gè)人感情而改變自己的位置。近幾年，新進(jìn)的大學(xué)畢業(yè)生都被迫擔(dān)任柜員，做一些繁瑣的柜臺工作，使得年輕職工沒有機(jī)會進(jìn)行職位輪換和交流。。參加調(diào)查的二級分行的員工表達(dá)了他們對當(dāng)前的工作不滿意，迫切需要調(diào)整自己的工作崗位，他們在各個(gè)層次中所占的比例是最大的，大部分人都希望將自己的工作調(diào)整到專業(yè)類的崗位上。同時(shí)，我們還發(fā)現(xiàn)，在銀行柜臺工作時(shí)間較長的情況下，年輕員工的價(jià)值得不到體現(xiàn)，這也是導(dǎo)致銀行柜臺人員外流的一個(gè)重要因素。
四是管理人員可以升遷，但不能降職。某市銀行在創(chuàng)立之初，就有一個(gè)明顯的年齡差距，很多人因?yàn)閷W(xué)歷和能力的原因，無法再往上提升，所以積極性也就降低了。由于某市銀行的業(yè)績考評并沒有將業(yè)績考評結(jié)果硬性分配到最底層，也沒有將退出的硬性規(guī)定與部分員工的到了一定年齡就可以不干活的思想相結(jié)合。一些一級支行以及二級支行的負(fù)責(zé)人，由于年紀(jì)比較大，而且某市銀行給了他們很好的待遇，所以不少人都對工作失去了干勁，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)也都變得懶散起來，對經(jīng)營和管理都造成很大的影響，對年輕員工的工作熱情也有很大的影響。從調(diào)研的結(jié)果來看，不少職工反映，對領(lǐng)導(dǎo)班子的評價(jià)不嚴(yán)格，沒有做到“能上能下”。
（三）培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施效果不佳
一是培訓(xùn)的目標(biāo)不明確，培訓(xùn)的成效不大。在當(dāng)前的培訓(xùn)工作中，為了完成培訓(xùn)任務(wù)，各個(gè)部門采取的都是大范圍的培訓(xùn)，而且基本上都是要求全體人員參與，沒有根據(jù)員工的工作實(shí)際來進(jìn)行重點(diǎn)的培訓(xùn)。特別是在疫情暴發(fā)時(shí)，線上培訓(xùn)變得越來越頻繁，培訓(xùn)工作往往發(fā)生在工作日的晚上， ……（未完，全文共17472字，當(dāng)前僅顯示4156字，請閱讀下面提示信息。收藏《市國有銀行人才隊(duì)伍建設(shè)調(diào)查研究報(bào)告》）