論企業(yè)人才管理

　　第一章緒論
　　1.1引言
　　管理工作既是一門科學，又是一門藝術(shù)。反映這門工作的學科知識，既有管理科學，又有管理藝術(shù)。在這里我只想淺談一下管理藝術(shù)。社會主義現(xiàn)代化建設(shè)，特別是現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，管理工作千頭萬緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理藝術(shù)水平。提高管理藝術(shù)水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者實現(xiàn)管理職責的重要保證，是管理者的要訣。因此，學習、研究管理藝術(shù)是很有意義的。大凡成功的企業(yè)均有其內(nèi)在功力和外部的機緣。只有善于把別人付出的慘痛代價化為自己寶貴的精神財富，才能避免重蹈覆轍。因此，對成功與失敗企業(yè)的理性思考和比較分析可為企業(yè)管理提供有效的借鑒。
　　1.2企業(yè)成功要素
　　一個企業(yè)要想成功，必須注意以下幾點：
　　1.2.1企業(yè)戰(zhàn)略長遠性和適時性的統(tǒng)一。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)自己的總?cè)蝿蘸湍繕怂贫ǖ娜中砸?guī)劃，顯然具有長遠性特點，同時，企業(yè)戰(zhàn)略是使企業(yè)的資源和實力同不斷變化的環(huán)境之間保持和加強適應性的過程。因此，又具有適時性和應變性的特點。
　　1.2.2企業(yè)規(guī)模要與企業(yè)自身的資源相匹配。企業(yè)在規(guī)模擴張中，要避免不切實際的多元化經(jīng)營。大眾出租車10年時間里凈資產(chǎn)從0增長到10．5億元，走的是一條規(guī)模擴張的路，但他們始終堅持“不強不做、不熟不做、不優(yōu)不做”的原則，以此確定有所為有所不為的范圍。而風云一時的巨人集團失敗的主要原因就是非關(guān)聯(lián)性多元化的規(guī)模失控，還
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人才的管理始終是一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
　　我國正在從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的由國家統(tǒng)一調(diào)配的人和管理_正在向適應社會主義市場經(jīng)濟的新型管理_轉(zhuǎn)變。人才可以_流動，企業(yè)和個人有了雙向選擇的機會。企業(yè)從被動地接受國家配置人才轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲齙用人單位。個人從被動地服從國家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)_意愿_擇業(yè)的勞動者。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下，企業(yè)如何合理配置與使用人才，已成為當前的重要課題。近一兩年來，一種新的行業(yè)興起了，這就是所謂“獵頭公司”。獵頭公司是采取特殊的手段，為企業(yè)招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市場，它不登廣告，不接收應征信，而是根據(jù)企業(yè)的需要，直接與目標人物接觸。換言之，是用人單位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的來什么，挑什么。華南第一個獵頭公司———天馬獵頭公司，在廣州一掛牌，顧客就蜂擁而至，其不乏像_、南源永芳這樣的大集團。獵頭公司的興起，表現(xiàn)出的是企業(yè)界對于人才的渴求。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的人意識到，人才匱乏的企業(yè)是不可能獲得長足發(fā)展的，而每一個成功的企業(yè)都有一支強有力的人才隊伍。歸根結(jié)底，企業(yè)的競爭即是人才的競爭。翻開報紙，隨處可見的“高薪招聘”的告示，更顯示了企業(yè)界求賢若渴的狀態(tài)，而人才呢？人才到哪里去了？
　　惠普公司創(chuàng)始人比爾·休利特的信念是：我相信男男女女們?nèi)枷氚压ぷ鞲珊�，有所�?chuàng)造，只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。比爾的意思是說，每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環(huán)境，他們都將成為現(xiàn)實的人才。無獨有偶，東方的松下幸之助也有一句名言：“松下生產(chǎn)人，同時生產(chǎn)電器�！比绻覀兿嘈琶總�人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其為現(xiàn)實人才的制度。
　　2.2企業(yè)人才管理
　　2.2.1人才配置
　　所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業(yè)的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長；如果各盡所長，對于企業(yè)的發(fā)展顯見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標，又會使得員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實質(zhì)上就是資源的浪費。解決這一問題，就是要求有合理的配置。
　　人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種目的。
　　第一，正常補充，這是針對企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題；
　　第二，替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業(yè)原來實行6天工作制，現(xiàn)改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設(shè)，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。
　　第三、開設(shè)新業(yè)務的需要，細分起來，其中又有兩種情況，一是已設(shè)立了新的機構(gòu)，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務，這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況，下面來談人的區(qū)別。就能力而言，我們將它分為現(xiàn)實能力和潛在能力�，F(xiàn)實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經(jīng)驗積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎(chǔ)。對于任務工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側(cè)重于現(xiàn)實能力。就是一般所謂的“專業(yè)對口”等問題。而對于崗位職責不明確的工作，像開設(shè)方向并不很確定的新業(yè)務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實中，業(yè)界往往重視人才的現(xiàn)實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實能力有一個最大的優(yōu)點，就是“來即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調(diào)現(xiàn)實能力的重要表現(xiàn)。
　　但是，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對于企業(yè)發(fā)展非常不利的問題。首先，企業(yè)應是一個共同體，倘若只有硬件是不變的，而人員頻繁地變動，企業(yè)很難維持下去。表面上，企業(yè)不斷吸收新人，好像效率能夠提高，因為每個人都有漂亮的履歷，實質(zhì)上因流動的增多而犧牲了可能增長增高的機會。這還造成工作人員的工作目標不在于公司業(yè)績，而是在自己的履歷表上添加好的資歷以顯示自己的能力，使另一個老板認為他很能干而聘用他。第二，從外部聘請管理人員對內(nèi)部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內(nèi)部員工的 ……（未完，全文共9859字，當前僅顯示2692字，請閱讀下面提示信息。收藏《論企業(yè)人才管理》）