淺論郵政企業(yè)組織文化的變革

目錄/提綱：……
一、郵政企業(yè)的組織文化
二、郵政企業(yè)組織文化變革的緊迫性
三、郵政企業(yè)組織文化變革過程中存在的問題及其分析
四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對策
五、結(jié)束語
……

　　淺論郵政企業(yè)組織文化的變革
　　一、郵政企業(yè)的組織文化
　　組織文化是一特定_在逐步學(xué)會處理外界適應(yīng)和內(nèi)部統(tǒng)一等問題的過程中創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)和建立的一套基本假設(shè)模式,這套模式對創(chuàng)造它的_而言行之有效,因而被用做指導(dǎo)新成員正確認(rèn)識、思考和理解問題。它也是組織的一種價(jià)值觀。
　　組織包括各種非正式組織和正式組織,當(dāng)然也包括各種經(jīng)濟(jì)組織。本文主要探討的是郵政企業(yè)的組織文化。
　　組織文化與組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)緊密相聯(lián),對職工招聘、選拔、評估和獎勵等均有影響,在組織的運(yùn)作過程中,它指導(dǎo)著組織中_的行為,對組織的發(fā)展起著相當(dāng)重要的作用。
　　當(dāng)前,我國的經(jīng)濟(jì)組織大致可以分為以下3類:
　　·防御性組織。主要目標(biāo)是保障和維護(hù)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在市場中的穩(wěn)定地位。
　　·前瞻性組織。主要目標(biāo)是開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)和新市場。
　　·分析性組織。這類組織注重穩(wěn)定,在產(chǎn)品市場中傾向于跟隨而不是領(lǐng)導(dǎo)。
　　不同的組織類型需要不同的文化,只有組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與文化相
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行無常勝,四時(shí)無常位,日有短長,月有死生。郵政企業(yè)組織文化的變革如同用兵一樣,必須根據(jù)不同的外部環(huán)境確定適當(dāng)?shù)慕M織文化。當(dāng)然,這并不是說郵政企業(yè)的組織文化可以說變就變�？陀^上講,郵政企業(yè)的組織文化變動越少對組織管理越有利,郵政職工更容易適應(yīng)。這就需要郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)彆r(shí)度勢、目光遠(yuǎn)大,在組織文化真正需要變革時(shí)作出變革。當(dāng)前,從國際上看,比較發(fā)達(dá)的國家郵政都能獲得一定的利潤,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,世界的郵政企業(yè)都在逐步扭虧為盈。從國內(nèi)來看,1998年郵電分營,郵政的虧損不再由電信彌補(bǔ)。國家已承諾1999年補(bǔ)貼80億,2000年補(bǔ)貼50億,2001年補(bǔ)貼30億,2002年補(bǔ)貼10個(gè)億,以后就要郵政自己發(fā)展,自謀生路,這對于郵政企業(yè)不能不說是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。從郵政企業(yè)內(nèi)部看,組織文化的目標(biāo)不明顯,長久以來流傳下來的官商作風(fēng)嚴(yán)重。郵政企業(yè)中,不論高級管理人員還是普通郵政職工依賴國家的意識嚴(yán)重,組織文化變革的迫切性還沒有引起郵政職工的重視,當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢還沒有喚起郵政職工變革企業(yè)組織文化的意識。
　　因此,我國的郵政要趕上世界先進(jìn)國家的郵政水平,盡快扭虧增盈,郵政企業(yè)的組織文化變革就勢在必行,非常緊迫。
　　三、郵政企業(yè)組織文化變革過程中存在的問題及其分析
　　郵政企業(yè)在組織文化變革過程中存在的主要問題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
　　1._方面
　　_方面的問題主要來自于國家對郵政在國家和國民經(jīng)濟(jì)中的地位和態(tài)度。目前,郵政企業(yè)在國家和國民經(jīng)濟(jì)中的地位還沒有得到充分的重視,郵政企業(yè)還主要是政府控制,郵政企業(yè)沒有充分的自主權(quán)。并不是郵政不需要國家的干預(yù)和控制,由于行業(yè)的特殊性,郵政不可避免需要政府的控制和干預(yù)。但是,現(xiàn)行的郵政_對于郵政企業(yè)管的過于死板,對郵政企業(yè)行為干預(yù)太多。這是郵政組織文化變革過程中存在的一個(gè)主要問題。
　　2.郵政高層領(lǐng)導(dǎo)對組織文化變革的抵觸
　　郵政的高層領(lǐng)導(dǎo)是組織文化變革的主要發(fā)起者、組織者和領(lǐng)導(dǎo)者,他們對組織文化變革的態(tài)度直接影響變革的成敗。目前,我國的郵政企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不是聘任或選舉產(chǎn)生的,是由行政直接任命。許多高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏必要的經(jīng)濟(jì)和管理知識,他們中的許多人存在短期行為,對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不多。在這種情況下,他們怎么會關(guān)心關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的組織文化的變革呢此外,有的郵政企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在組織文化變革之前,瞻前顧后,置個(gè)人利益于組織利益之上,處處計(jì)較個(gè)人的得失,害怕變革后會危及到自己現(xiàn)在的地位和影響,他們寧愿這樣“混下去”,也不愿進(jìn)行企業(yè)的組織文化變革。
　　3.郵政職工對組織文化變革的抵觸
　　郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者,組織文化變革要依靠郵政職工來實(shí)現(xiàn)。由于_及現(xiàn)存組織文化的影響,導(dǎo)致不少郵政職工對組織文化變革漠不關(guān)心,當(dāng)一場組織文化變革來臨之時(shí),他們會因各種原因而進(jìn)行有形無形的抵觸,這些原因主要有:
　　(1)有的職工認(rèn)為變革會影響到他們的地位,削弱他們的影響;
　　(2)對變革的必要性和變革能帶來的好處沒有充分認(rèn)識;
　　(3)對自己能否適應(yīng)新的組織文化產(chǎn)生懷疑;
　　(4)認(rèn)為自己現(xiàn)在相當(dāng)好,無需進(jìn)行變革。
　　當(dāng)上述這些觀點(diǎn)盛行時(shí),組織文化變革的努力就會大打折扣,甚至付之東流。
　　四、郵政企業(yè)組織文化變革的主要對策
　　郵政企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),必須依靠郵政職工來實(shí)現(xiàn),即組織文化的變革必須以人為本,把組織中的關(guān)于人力資源的管理放在主要位置,充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性,使職工與組織之間形成一種相互的責(zé)任感,當(dāng)組織與職工之間的責(zé)任感建立起來以后,他們就有了 ……（未完，全文共5484字，當(dāng)前僅顯示1925字，請閱讀下面提示信息。收藏《淺論郵政企業(yè)組織文化的變革》）