煙草企業(yè)人才觀

　　煙草行業(yè)一直是“香餑餑”的行業(yè)，其用人制度幾乎沿用“子承父業(yè)”，很少在人事用人上改革。潮起潮落，煙草也加入市場行列，引進人才成為煙草目前大刀闊斧的行動，但如何留用員工，又吸引人才，激活整個企業(yè)呢？
　　在人力資源管理中，用人和留人也許是最讓管理者們頭疼的兩個環(huán)節(jié)，而恰恰正是這兩個環(huán)節(jié)左右著企業(yè)的命運。實際上，人用好了，留人則成功了一半。
　　但是，作為一個人力資源管理者，不管是空降兵，還是從一線員工提拔起來的，在企業(yè)里總會面對形形色色的員工，有初出茅廬一張白紙的應屆大學生，也有升遷潛力巨大的競爭者，甚至還有輩分比老板都大的開國元老。如何用其所長，最大化地發(fā)揮人力資源效用是每個管理者的核心目標，不過，前提是——知人，才能善用。
　　不論來自什么背景，有何過往經(jīng)歷，或是出身于某某名牌大學，既然可以通
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法取得高績效的員工，管理者應該側(cè)重于工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差，因為現(xiàn)場培訓和指導的效果要遠遠強于事事后的總結(jié)。
　　我們可以看到，惠普之道的核心之一就是“走動式管理”，它在龐大的企業(yè)組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經(jīng)常在員工當中走動，和有空閑的人聊天，這樣一來，基層員工都歡欣鼓舞地認為自己的工作非常重要，自己總是被關注和關懷，因為管理者都希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時，企業(yè)管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處，而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業(yè)的運作流程可以得到最好的改善，問題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變?yōu)椤胺阑饐T”。
　　從另一方面看，此類型的員工也許本身并不適合該職位的工作，管理者應及時調(diào)整其位置，揚其長避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向a類型邁進。
　　c. 培養(yǎng)忠誠度和向心力
　　有些員工具備取得高績效的能力，但個人發(fā)展愿望與志向可能與所在職位或企業(yè)愿景存在差異，所以該類員工總是這山望著那山高，只是把現(xiàn)有職位當作通往高薪的跳板。如果一個企業(yè)出現(xiàn)太多的c類員工，那么則應該反思一下薪酬制度、企業(yè)文化和企業(yè)愿景是否出現(xiàn)了問題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對精神層面的追求就越強烈，企業(yè)在滿足其物質(zhì)需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個人的夢想和成長的需要，而且，不同的員工有不同的需求。
　　在這一點上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在業(yè)界中并不是薪酬最高的企業(yè)，其中30%的薪酬是由獎金、福利和股票期權(quán)構(gòu)成的，中國的星巴克雖然沒有股票期權(quán)這一部分，但其管理的精神仍然是——關注員工的成長。中國星巴克有“自選式”的福利，讓員工根據(jù)自身需求和家庭狀況_搭配薪酬結(jié)構(gòu)，有旅游、交通、子女教育、進修、出國交流等等福利和補貼，甚至還根據(jù)員工長輩的不同狀況給予補助，真正體現(xiàn)人性化管理的真諦，大大增強了員工與企業(yè)同呼吸共命運的信心。
　　d. 淘汰不可救藥者
　　也許此類員工本來就不應該進入到企業(yè)中來，招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選，如果是觀察期后被鑒定為此類的員工，則應該立即調(diào)動崗位甚至給予辭退，即使是立過戰(zhàn)功的開國元老也不能例外。因為這種員工在工作態(tài)度和行為上，會給其他員工帶來不良影響，甚至可能把有望晉級a類的b、c類員工拖到d陣營中來。
　　在社會存在的組織中，不管職位高低，大多數(shù)人都是希望被關注、被尊重的，企業(yè)管理者應該分析員工失去工作興趣的原因，是因為無能力而丟失工作熱情，還是因為被忽略而低績效。正如垃圾可以循環(huán)再造一樣，世界上不存在沒用的人，而是人沒有用在合適的位置上，或者，企業(yè)沒有合適的職位。所以，辭退該類員工是為了殺雞儆猴、獎優(yōu)罰劣，鏟除“一粒老鼠糞可以壞掉一鍋湯”的隱患。在這里面，管理者如何保持與員工溝通的連續(xù)性和 ……（未完，全文共2513字，當前僅顯示1597字，請閱讀下面提示信息。收藏《煙草企業(yè)人才觀》）