與時俱進不斷推進預(yù)算管理工作

目錄/提綱：……
一、集團的基本概況：
二、集團開展預(yù)算管理的主要做法
（一）領(lǐng)導(dǎo)重視，組織落實到位
（二）抓好預(yù)算管理的重點內(nèi)容和重點問題
一是確立預(yù)算編制的原則和重點
二是抓預(yù)算的準(zhǔn)確性和偏離度問題
（三）加強預(yù)算的執(zhí)行控制，形成有效的監(jiān)控體系
（四）規(guī)范改制公司的預(yù)算工作
（五）全面預(yù)算與國資經(jīng)營預(yù)算相結(jié)合，貫徹落實好國資經(jīng)營預(yù)算
三、認清形勢，積極應(yīng)對，努力實現(xiàn)2005年預(yù)算目標(biāo)
（一）今年以來宏觀形勢變化給我集團帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)
（二）2005年預(yù)算管理實施情況
……

　　企業(yè)預(yù)算管理是對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)的一種管理手段。我集團于2001年正式引入了這一現(xiàn)代企業(yè)管理的重要模式，5年來，預(yù)算管理在我集團從無到有，不斷地得到完善和深化，它把整個集團的經(jīng)營活動和財務(wù)活動引入到了“受控、有序、合理、高效”的運作狀態(tài)中，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要作用。下面是我集團近年來開展預(yù)算管理的一些情況。
　　一、集團的基本概況：
　　東方國際（集團）有限公司自1994年組建以來，經(jīng)過10多年的發(fā)展，已成為上海最大的外貿(mào)企業(yè)集團和中國最大的進出口商之一。集團主要從事紡織服裝以及其他商品的對外貿(mào)易，同時還涉及物流、服務(wù)貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2004年集團出口總額位列全國第9位，進出口總額位列全國第12位，貨代業(yè)務(wù)位列全國第5位，名列上海企業(yè)集團百強第13位。目前集團有二級全資和控股子公司共16家（不含集團本部），其中包括1家上市公司，納入集團合并報表范圍的獨立核算單位合
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里，我們發(fā)現(xiàn)集團內(nèi)普遍存在主要預(yù)算目標(biāo)與實績相比偏離度較大的問題，而且大都是預(yù)算指標(biāo)設(shè)定偏低，實績往往要超出預(yù)算指標(biāo)十幾甚至好幾十個百分點。我們分析原因可能有三方面：一是預(yù)算的編制缺乏依據(jù)，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷，對有些指標(biāo)的確定缺乏很好的分析研究，如銷售收入；二是外貿(mào)企業(yè)確實存在較大的市場不確定因素，預(yù)算編制時無法預(yù)料；三是部分企業(yè)經(jīng)營者在編制預(yù)算時，對經(jīng)營目標(biāo)留的余地過大，這也是國有企業(yè)普遍存在的問題。為切實解決這一問題，集團不但抓好預(yù)算目標(biāo)的確定，反復(fù)向子公司經(jīng)營者強調(diào)預(yù)算編制必須堅持“積極穩(wěn)健、權(quán)責(zé)對等、確保可行”的原則；而且采取了將預(yù)算指標(biāo)與考核相掛鉤的措施，偏離度過大將使經(jīng)營者年薪考核時的分值降低，直接影響到經(jīng)營者的收入；同時建立了預(yù)算調(diào)整制度，對子公司由于客觀原因經(jīng)營狀況發(fā)生預(yù)算外的重大變化的，經(jīng)公司申請集團批準(zhǔn)后允許在下半年進行預(yù)算調(diào)整。由此，終于使偏離度大這一狀況有所好轉(zhuǎn)，預(yù)算的準(zhǔn)確性得到了提高。
　　（三）加強預(yù)算的執(zhí)行控制，形成有效的監(jiān)控體系。
　　要實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行階段是極為關(guān)鍵的。集團公司通過不斷加強過程控制，來確保預(yù)算得以有效地貫徹實施。首先我們及時做好預(yù)算執(zhí)行情況分析，集團每月都會對整個集團的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，從中揭示一些公司預(yù)算執(zhí)行上的偏差，對不能達到預(yù)算進度的，幫助分析原因，給予重點關(guān)注，以便及時進行糾正。其次我們加強了財務(wù)信息監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。我們在軟件公司的幫助下，在集團內(nèi)部構(gòu)建起了一個財務(wù)信息監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團公司財務(wù)部與子公司財務(wù)部門之間的聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)了相關(guān)數(shù)據(jù)的共享。子公司的一些主要財務(wù)信息每天會定時通過網(wǎng)絡(luò)傳入集團公司財務(wù)部。我們借助這樣一個現(xiàn)代化的管理手段，做到了對子公司預(yù)算執(zhí)行情況的及時監(jiān)控，以便在第一時間了解預(yù)算執(zhí)行中的異常情況，迅速反應(yīng)并加以解決。同時為加強集團對風(fēng)險事項的控制力度，我們還建立了預(yù)警事項月報制度，每月上報流動資產(chǎn)、投資、貸款及擔(dān)保等方面的預(yù)警事項，作為預(yù)算控制的一項重要內(nèi)容來抓。
　　另外，集團公司在做好監(jiān)控工作的基礎(chǔ)上，還逐步引導(dǎo)子公司在執(zhí)行階段進行自我控制，主動對本公司的預(yù)算落實情況進行監(jiān)控、分析和報告，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正。
　�。ㄋ模┮�(guī)范改制公司的預(yù)算工作。
　　根據(jù)集團的戰(zhàn)略部署和發(fā)展要求，近年來，我們對部分二級公司實行了企業(yè)改制。改制后，這些改制公司由原來集團的全資子公司變成了由集團控股、經(jīng)營者_和業(yè)務(wù)骨干持股的多元投資企業(yè)，并負責(zé)托管殼公司。企業(yè)改制對集團的預(yù)算工作也提出了新的要求。一方面，我們從現(xiàn)代企業(yè)制度要求出發(fā)規(guī)范了預(yù)算程序，集團董事會不再直接審批改制公司的預(yù)算并對其提出經(jīng)營指標(biāo)，而是改由改制公司的董事會討論決定本公司的預(yù)算，集團派出董事在公司董事會上代表集團發(fā)表意見，改制公司的預(yù)算經(jīng)其董事會批準(zhǔn)后再上報集團。另一方面，我們要求改制公司不但要負責(zé)做好本公司的全面預(yù)算，而且應(yīng)承擔(dān)被托管的殼公司的預(yù)算工作，并按市國資委要求對殼公司編制非持續(xù)經(jīng)營企業(yè)預(yù)算，從而切實履行好托管責(zé)任，確保國有資產(chǎn)的完整。
　　改制公司的預(yù)算重點在于業(yè)務(wù)發(fā)展，而殼公司則著重于資產(chǎn)處置、債務(wù)清償、人員安置，兩份預(yù)算體現(xiàn)了集團“既要保證集團持續(xù)發(fā)展的動力和活力，又要妥善解決歷史遺留問題”的改制目標(biāo)，從近兩年的實踐情況來看應(yīng)該說這兩個方面都得到了兼顧，基本完成了階段性目標(biāo)。
　　（五）全面預(yù)算與國資經(jīng)營預(yù)算相結(jié)合，貫徹落實好國資經(jīng)營預(yù)算。
　　作為國有資產(chǎn)出資監(jiān)管單位，我集團在全面預(yù)算工作中，非常重視做好國資經(jīng)營預(yù)算。從2001年開始我集團就在開展全面預(yù)算工作時，同步開展了國資經(jīng)營預(yù)算，并將其作為集團預(yù)算管理的一個重要部分。我們按照國 ……（未完，全文共5655字，當(dāng)前僅顯示1986字，請閱讀下面提示信息。收藏《與時俱進不斷推進預(yù)算管理工作》）