某電信公司績效薪酬模式初探

　　
　　某電信公司績效薪酬模式初探
　　前言
　　績效薪酬是企業(yè)經(jīng)營管理的核心環(huán)節(jié)之一，涉及到員工激勵理論的各個方面，受企業(yè)文化、發(fā)展歷史及經(jīng)營業(yè)績等因素的直接影響，績效薪酬從廣義上理解是個人、團(tuán)隊或公司的業(yè)績與薪酬的明確關(guān)系，薪酬依據(jù)個人、團(tuán)隊和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)的變化。簡言之，企業(yè)的績效薪酬是根據(jù)企業(yè)內(nèi)個人或團(tuán)隊的業(yè)績來支付其相應(yīng)個人或團(tuán)隊報酬的一種薪酬分配方式。將員工收入的部分或全部與團(tuán)隊和個人業(yè)績充分結(jié)合起來，從而驅(qū)動員工通過努力實現(xiàn)的對企業(yè)有價值的產(chǎn)出，在工作過程中表現(xiàn)出的與企業(yè)相匹配的文化和價值觀以及有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為，進(jìn)而提升企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績和核心競爭力
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可能或者即便可能但所需付出的管理成本過高而使得衡量失去意義。
　　3、部門經(jīng)理評價的差異性帶來員工業(yè)績考評失卻公正合理性。即使是各部門按同樣的績效管理流程和同類型的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，但由于考評主體的主觀性，有的部門經(jīng)理考評較為寬容，打分手松，部門員工的績效分?jǐn)?shù)偏高；而有的部門經(jīng)理要求嚴(yán)格，員工考核分?jǐn)?shù)普遍偏低。如此一來，造成了各部門之間的評估不公平，如果員工的績效與本部門績效沒有掛鉤，這勢必將對提高部門的團(tuán)隊績效造成一些阻力。
　　基于員工個人業(yè)績考核的復(fù)雜性與難度，以此為基礎(chǔ)的績效薪酬體系必然在操作中要么相當(dāng)繁瑣，要么有失客觀公正，影響到操作實施的難度和員工滿意度。為避免上述風(fēng)險，防止尊重個人業(yè)績而忽視團(tuán)隊業(yè)績，畢節(jié)分公司選擇以團(tuán)隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的績效薪酬支付形式。按照“適當(dāng)授權(quán)、分級考核”原則，每月公司對各部門的考核結(jié)果作為部門績效工資分配的依據(jù)，各部門執(zhí)行員工績效考核并將結(jié)果作為員工績效工資分配的依據(jù)。同時加大對部門二次分配的_力度，各部門按月報送對員工的具體考評和績效工資分配情況。這種支付方式并未全盤否定個人績效工資，而是在衡量團(tuán)隊業(yè)績的基礎(chǔ)上衡量個人業(yè)績，既提高操作的有效性，也能鼓勵團(tuán)隊成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、信息共享與分享成果，從而推動企業(yè)業(yè)績整體提升。
　　二、建立新的以市場為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)和管理流程，體現(xiàn)薪酬與貢獻(xiàn)密切掛鉤，責(zé)任與貢獻(xiàn)對等的機(jī)制。
　　績效薪酬向市場前端傾斜，根據(jù)業(yè)務(wù)收入完成情況設(shè)定績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)，全區(qū)各部門以同一標(biāo)準(zhǔn)作為績效工資基本基數(shù)，績效工資基數(shù)為基本基數(shù)*調(diào)節(jié)系數(shù)，調(diào)節(jié)系數(shù)按業(yè)績收入完成情況設(shè)為五個檔次，前端調(diào)節(jié)系數(shù)在0.8-1.4之間浮動，后端調(diào)節(jié)系數(shù)在0.9-1.2之間浮動；為體現(xiàn)薪酬和激勵相結(jié)合，提高浮動工資比例，將浮動工資由原來的200元基數(shù)調(diào)整為以前端500元、后端400元、_300元為基數(shù)。更好地體現(xiàn)了激勵與約束相一致，報酬與責(zé)任、風(fēng)險對等的原則。
　　通過一段時間的運(yùn)作， 2004年10月到12月作為收入任務(wù)完成的高峰期，畢節(jié)分公司前、后端和_部門績效工資分別占績效工資總額的71%、17%、12%，較之原來66%、21%、13%的比例，前端部門員工的績效工資在績效工資總額中的比例得到提升；且前、后端員工人均績效工資額有大幅度提升，分別上升26.63%和7.97%，_部門員工人均績效工資額則下降10.52%，更好體現(xiàn)了績效薪酬向直接為企業(yè)創(chuàng)造效益的生產(chǎn)部門員工傾斜的激勵作用。
　　三、與渠道建設(shè)緊密結(jié)合，落實收入服務(wù)責(zé)任制。
　　目前，畢節(jié)分公司已建立大客戶部、商業(yè)客戶部、流動客戶部等收入服務(wù)責(zé)任制，對于營銷口涉及經(jīng)營任務(wù)且便于計量計件的大客戶經(jīng)理、商業(yè)客戶經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理、社區(qū)經(jīng)理、農(nóng)村統(tǒng)包人員、增值業(yè)務(wù)經(jīng)理和公話業(yè)務(wù)經(jīng)理等崗位人員實行收入服務(wù)責(zé)任制，其收入服務(wù)責(zé)任績效薪酬主要依據(jù)其完 ……（未完，全文共3057字，當(dāng)前僅顯示1544字，請閱讀下面提示信息。收藏《某電信公司績效薪酬模式初探》）