我國商業(yè)銀行零售業(yè)務營銷問題及策略

目錄/提綱：……
一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務營銷現(xiàn)狀分析
（一）產(chǎn)品種類多、理財業(yè)務規(guī)模見長
（二）服務人員多、硬件設施逐步完善
（三）市場定位細化分明
二、零售業(yè)務發(fā)展瓶頸
三、外國成熟經(jīng)驗借鑒——以花旗銀行為例
（一）花旗銀行國際特色顯著
（二）對國內(nèi)銀行發(fā)展啟示
四、突破瓶頸的相關(guān)建議
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我國商業(yè)銀行零售業(yè)務營銷問題及策略
　　
　　一、我國商業(yè)銀行零售業(yè)務營銷現(xiàn)狀分析
　　（一）產(chǎn)品種類多、理財業(yè)務規(guī)模見長
　　商業(yè)銀行零售業(yè)務產(chǎn)品種類主要包括：
　　1.儲蓄存款
　　存款是我國商業(yè)銀行零售業(yè)務中最為核心的負債業(yè)務，我國儲蓄規(guī)模由于其國民的保守理財觀念一直都處于較高水平。而近年來，尤其是受今年年初負利率的影響，居民儲蓄規(guī)模出現(xiàn)縮水現(xiàn)象。
　　2.消費信貸
　　1999年3月中國人民銀行頒布《關(guān)于開展個人消費信貸的指導意見》，標志著我國商業(yè)銀行消費信貸逐漸興起，近年來以個人住房按揭貸款為代表的消費信貸業(yè)務急劇擴張。2009年新增貸款中，個人消費性住房貸款增速迅猛，同比增長47.9%，2010年也保持較高速的增長。
　　3.支付結(jié)算
　　支付結(jié)算業(yè)務包括如個人支票、信用卡、借記卡等業(yè)務。2010年我國發(fā)行銀行卡24.15億張，增速較上年同期加快了2.2%。據(jù)麥肯錫公司預測，信用卡市場2013年利潤將達130億元至140億元，成為僅次于個人住房貸款的第二大零售信貸產(chǎn)品。
　　4.代理業(yè)務
　　代理業(yè)務是手續(xù)費收入的重要來源，今年一季度16家上市銀行手續(xù)費和傭金收入平均同比增幅達51%
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善，網(wǎng)上銀行和電子銀行均存在信息安全隱患、ATM的安全設施也基本上不能抵御犯罪分子的進攻。銀行難以實現(xiàn)統(tǒng)一服務體驗 。
　　5.產(chǎn)品同質(zhì)性高
　　由于簡單的產(chǎn)品特性，使得與用戶結(jié)合的產(chǎn)品形式容易實現(xiàn)多樣化。而產(chǎn)品技術(shù)含量不高，往往使得這些產(chǎn)品很容易被模仿和復制。我國商業(yè)銀行原創(chuàng)產(chǎn)品少，導致市場上產(chǎn)品大多數(shù)都是同質(zhì)產(chǎn)品，沒有各自特點。創(chuàng)新觀念不夠、產(chǎn)品開發(fā)慢，使得中間業(yè)務一直存在空缺。
　　三、外國成熟經(jīng)驗借鑒——以花旗銀行為例
　�。ㄒ唬┗ㄆ煦y行國際特色顯著
　　1.產(chǎn)品個性化
　　花旗銀行近200年的光輝歷史印證了她強大的生命力以及豐富的閱歷。由于在海外發(fā)達的銀行市場有著豐富的經(jīng)驗以及多年的磨合沉淀，花旗高端客戶開發(fā)較完備，貼身服務和個性化理財產(chǎn)品眾多。其創(chuàng)新意識強，研發(fā)和上市的速度快，產(chǎn)品組合多樣化。
　　2.國際渠道暢通
　　經(jīng)過近兩個世紀的發(fā)展、并購，花旗銀行已成為美國最大，也是在全球50多個國家及地區(qū)設有分支機構(gòu)的國際大銀行，其不斷的擴張造就了發(fā)達的海外網(wǎng)絡。并且由于國外高端的網(wǎng)絡系統(tǒng)以及IT技術(shù)，其網(wǎng)上銀行等電子渠道成熟。
　　3.成熟管理體系
　　從最開始的單一型組織結(jié)構(gòu)，到后來的直線型組織結(jié)構(gòu)，再到當前的現(xiàn)代化組織體系，花旗銀行一步步探索，已經(jīng)實現(xiàn)了流程化管理，各階段都擁有各自成套的工作模式，防風險能力強。
　　4.大量國際人才
　　花旗作為惟一一家推行全球業(yè)務戰(zhàn)略的銀行，不單為遍及56個國家的5000萬消費者提供服務，也在近100個國家為跨國、跨區(qū)及當?shù)氐钠髽I(yè)客戶服務。花旗以其國際先進管理經(jīng)驗吸引了大量國際性金融人才，為業(yè)務的進一步擴大作基礎。
　　（二）對國內(nèi)銀行發(fā)展啟示
　　1.充分發(fā)揮本土優(yōu)勢
　　也許綜合實力上，我國商業(yè)銀行與外資銀行還有很大一段差距，但是在華發(fā)展已有半個多世紀的我國商業(yè)銀行在國內(nèi)的優(yōu)勢仍然明顯�？蛻羧夯鶖�(shù)以及銀行網(wǎng)點廣闊的范圍是國外商業(yè)銀行短時間只能望其項背的。因此，在客戶群和渠道上，國內(nèi)商業(yè)銀行應充分發(fā)揮本土優(yōu)勢，牢牢抓緊已有的中低端客戶，并在此基礎上不斷開發(fā)高端客戶。外資銀行想要趕超網(wǎng)點數(shù)還需要比較長的時間。只要在管理上及各網(wǎng)點服務特點多下功夫，我國商業(yè)銀行對外資銀行競爭力仍占優(yōu)勢。
　　2.向國際化取經(jīng)
　　在管理上，進軍中國的外資多為國際性大銀行，多年的經(jīng)驗沉淀致使他們已擁有一套完整的高效的流程化管理系統(tǒng)。與花旗集團的H型組織結(jié)構(gòu)相比，國內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)據(jù)直線職能型與地區(qū)事業(yè)部型的結(jié)合體結(jié)構(gòu)，信息反饋成本大，難以充分調(diào)動地方資源，不利于零售銀行業(yè)務的拓展。應在結(jié)合自身在華發(fā)展的特點上借鑒外資銀行零售業(yè)務組織結(jié)構(gòu)模式，更好的開展零售業(yè)務。
　　在產(chǎn)品方面，雖然我國商業(yè)銀行產(chǎn)品簡單，同質(zhì)性高，但是相對于外資銀行與中國的文化差異，可改和改進阻力較小。產(chǎn)品是一切業(yè)務的首要前提，我們在做到質(zhì)量第一、信譽第一的前提下，提高創(chuàng)新意識是當前應擺在首位的。
　　四、突破瓶頸的相關(guān)建議
　　1.服務理念提升與行動、提高渠道效率
　　當前我國商業(yè)銀行服務質(zhì)量還遠遠達不到客戶所期望的要求。從客觀角度講，很多商業(yè)的管理者無法站在銀行長遠生存和發(fā)展的角度，從根本上去認識和改善銀行的服務水平。導致銀行工作人員的服務觀念越來越差，業(yè)務流程始終無法實現(xiàn)規(guī)范化管理。我國商業(yè)銀行想要既抓住中低端客戶，又開發(fā)高端客戶必須真正認識到“以客戶為中心”的理念，并且付諸于行動。只有真正做到這樣，就至少能解決：
　　（1）產(chǎn)品，“以客戶為中心”會指導產(chǎn)品設計人員從客戶出發(fā)，進行個性化設計，滿足客戶需要，而不是單單從銀行盈利角度；
　�。�2）客戶，“以客戶為中心”會指導產(chǎn)品營銷人員根據(jù)客戶需求人性化細分客戶群，有助于設計出更多好的產(chǎn)品，自然留住中低端客戶、開發(fā)高端客戶就水到渠成。
　　商業(yè)銀行還應大力開發(fā)網(wǎng)上銀行等電子渠道，提高渠道利用效率。首先是擴展基層網(wǎng)點的業(yè)務范圍，積極辦理消費貸款、代理收付等業(yè)務，從而推動個人金融業(yè)務的發(fā)展；其次是可以與其他金融機構(gòu)之間結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過這種合作，雙方能夠更有效地利用資源，降低成本和分享客戶，擴大產(chǎn)品服務范圍。
　　2.提升管理水平
　　想發(fā)展必須從根基抓起，根基之一就是管理，管理要改革。鑒于歷史原 ……（未完，全文共4635字，當前僅顯示2341字，請閱讀下面提示信息。收藏《我國商業(yè)銀行零售業(yè)務營銷問題及策略》）