論文：中國情景下員工戰(zhàn)略共識的探索性研究

目錄/提綱：……
一、引言
二、文獻回顧與理論假設
（一）文獻回顧
（二）理論假設
三、研究方法與設計
（一）質化研究
（二）定量研究
四、研究結果分析
（一）量表精煉
（二）探索性因素分析
（三）測量模型
（四）不同所有制企業(yè)的比較分析
五、研究結論與討論
……
論文：中國情景下員工戰(zhàn)略共識的探索性研究

摘要：在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，員工戰(zhàn)略共識是填補戰(zhàn)略執(zhí)行鴻溝，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效手段。本文通過文獻回顧和半結構訪談，概括出企業(yè)員工戰(zhàn)略共識的維度結構，并在質化研究的基礎上，利用不同的樣本數(shù)據(jù)分別進行了探索性和驗證性分析。研究結果表明：（1）員工戰(zhàn)略共識由戰(zhàn)略理解、戰(zhàn)略認同和戰(zhàn)略承諾3大維度構成，并且3大維度相互依存，缺一不可；（2）中國情景下員工戰(zhàn)略共識在不同所有制企業(yè)之間存在顯著差異。并且，從總體上看，本土企業(yè)員工戰(zhàn)略共識程度要普遍高于外資企業(yè)。另外，本文還對所得的發(fā)現(xiàn)及其啟示進行了討論，并提出了針對管理實踐和進一步研究的建議。
關鍵詞：員工戰(zhàn)略共識 維度結構 測量模型 所有制

一、引 言
現(xiàn)有研究表明，許多企業(yè)戰(zhàn)略失敗，并不是戰(zhàn)略本身有問題，而是因為戰(zhàn)略沒有得到很好地執(zhí)行（Bossidy and Charan，2003；于斌等，2007）。近年來，隨著企業(yè)戰(zhàn)略實踐的不斷豐富和學術界對戰(zhàn)略管理理論研究的日漸深入，戰(zhàn)略執(zhí)行作為“缺失的一環(huán)”（missing link），開始引起人們的高度關注和熱烈討論（徐萬里等，2008）。Sterling（2003）指出，一個得到有效執(zhí)行的平庸戰(zhàn)略要遠遠勝過只能得到粗劣執(zhí)行的偉大戰(zhàn)略。Pryor等人（2007）則認為，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行就是一種組織核心能力，進而是維系組織競爭優(yōu)勢的重要源泉。在企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐中，戰(zhàn)略執(zhí)行是一項系統(tǒng)工程，需要戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程緊密且有機的結合（Bossidy and Charan，2003）。Porth（2003）的研究表明，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中面臨的最為普遍的障礙就是與人有關的問題，其中包括戰(zhàn)略不清晰或相互溝通不夠；員工抵制戰(zhàn)略變革或對變革準備不足；各個部門、業(yè)務活動缺乏合作以及高高在上或_放任的高管管理作風等。其中，任何一個因素都可以成為戰(zhàn)略執(zhí)行的殺手（Beer and Eisenstat，2000）。
在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，戰(zhàn)略共識（Strategic Consensus）是提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效手段（Wooldridge and Floyd，1990；Homburg et al., 1999）。并且，一個既定戰(zhàn)略能否得到有效執(zhí)行，不僅需要在企業(yè)高層管理團隊（TMT）中達成戰(zhàn)略共識，而且也需要獲得企業(yè)中層經理、基層主管以及廣大一線員工的清晰理解、普遍認可和全身心地投入。換言之，企業(yè)戰(zhàn)略無論是高管層理性決策的結果，還是企業(yè)利益相關者相互博弈的產物，都需要企業(yè)所有成員群策群力來執(zhí)行。但令人遺憾的是，長期以來，學界關
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（scope）和共識程度（degree）。共識內容關注的是需要在哪些戰(zhàn)略議題方面形成一致看法；共識范圍則回答需要在企業(yè)內哪些人員之間達成共識；共識程度則指所涉及人員對既定戰(zhàn)略議題達成一致的程度。據(jù)此，戰(zhàn)略共識就是企業(yè)各級管理人員關于企業(yè)基本優(yōu)先權的一致看法。
針對戰(zhàn)略共識程度，F(xiàn)loyd and Wooldridge（1992）認為可以認知和情感兩個角度來分析戰(zhàn)略共識。從認知角度來看，管理人員如果對戰(zhàn)略沒有共同的理解和認識，就無法在他們當中建立共識，導致個體努力缺乏協(xié)調性。從情感角度來看，管理人員在理解的基礎上能否認同既定的戰(zhàn)略，則取決于他們是否認為戰(zhàn)略符合其所認同的公司和自身的最佳利益。根據(jù)戰(zhàn)略理解（strategic understanding）和戰(zhàn)略承諾（strategic commitment）兩個維度，他們把戰(zhàn)略共識劃分為四種類型：強共識型、盲目投入型、信息靈通的懷疑主義型和弱共識型。Noble（1999）也指出，戰(zhàn)略共識就是企業(yè)內部個體或_之間關于戰(zhàn)略方向的一種共享式理解和承諾。而Guth和Macmillan（1986）認為，出于自利考慮，中層經理可能對企業(yè)高管層制定的戰(zhàn)略無動于衷，缺乏承諾，進而會嚴重阻礙戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。因此，中層經理的戰(zhàn)略參與有助于增加其對既定戰(zhàn)略的責任感，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力（Wooldridge and Floyd，1990）。
Dess 和Priem（1995）把戰(zhàn)略共識定義為企業(yè)高管層或核心人員關于企業(yè)目標、競爭途徑以及環(huán)境感知等因素的一致看法。并且，他們將戰(zhàn)略共識看作是戰(zhàn)略制定過程的一個結果變量。Homburge et al.（1999）也持有類似觀點。他們認為，戰(zhàn)略共識就是企業(yè)高管層對既定戰(zhàn)略的目標和手段所持看法的一致程度。此外，Bowman 和Ambrosini（1997）、Rapert et al.（2002）以及Kellermanns et al.（2005）也指出，戰(zhàn)略共識就是企業(yè)各級管理人員關于戰(zhàn)略優(yōu)先權的一致性理解。顯然，與Floyd and Wooldridge的定義不同的是，上述學者僅僅從認知方面對戰(zhàn)略共識內涵的進行了界定。
相比之下，國內學者對戰(zhàn)略共識問題的研究較為匱乏。在僅有的幾篇代表性文獻中，薛云奎等人（2005）把戰(zhàn)略共識看作是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的三大維度之一，認為戰(zhàn)略共識就是企業(yè)在戰(zhàn)略制定、澄清和溝通過程中所實現(xiàn)的各層級員工和外部利益相關者對公司目標和戰(zhàn)略的認同感和責任感。王玉（2007）則研究了國內企業(yè)內部戰(zhàn)略共享問題。她指出戰(zhàn)略共享既體現(xiàn)在企業(yè)各級員工對戰(zhàn)略認知的清晰一致上，還體現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的協(xié)同上。戰(zhàn)略認知的清晰一致保證對企業(yè)戰(zhàn)略方向的肯定，這是以最低的戰(zhàn)略成本實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標的基本條件；而戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)同確保在有效溝通的基礎上實現(xiàn)資源和能力的共享。這是獲得戰(zhàn)略高價值的基本要求。
經過文獻梳理，我們發(fā)現(xiàn)，盡管學者們都認為戰(zhàn)略共識是理解有效戰(zhàn)略管理和組織績效的一個關鍵變量（Dess ，1987；Wooldridge and Floyd，1989; Noble，1999; Dess and Priem，1995; Bowan and Ambrosini，1997），但頗具諷刺意味的是，人們對戰(zhàn)略共識的內涵、可操作性定義以及如何測量卻未達成廣泛共識（Rapert, et al., 2002；Kellermanns et al.，2005）。并且，現(xiàn)有研究主要集中了戰(zhàn)略共識的認知維度，而對于戰(zhàn)略共識的情感維度，即企業(yè)人員對既定戰(zhàn)略的認同程度和責任感關注不夠。在共識范圍方面，主要論及企業(yè)各級管理人員（主要是TMT），對于廣大普通員工對企業(yè)既定戰(zhàn)略的認知、認同和承諾程度，基本未能涉及。
進而，針對現(xiàn)有相關研究存在的主要缺憾，關于戰(zhàn)略共識理論的深入研究，應該在以下兩個方面取得突破：一是進一步探討和精煉戰(zhàn)略共識（程度）的內涵及其可操作定義，正如諸多學者所言，這對戰(zhàn)略共識理論的深入發(fā)展甚為關鍵（Bourgeois,1985; Priem, 1990; Rapert, et al.,2002）；二是進一步拓寬戰(zhàn)略共識范圍的研究邊界，企業(yè)廣大普通員工戰(zhàn)略共識的形成機制及其對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織績效的影響，應該引起更多的關注。對此，Rapert等人（2002）就強調指出，企業(yè)內部戰(zhàn)略共識可能會因組織層級不同而相差有別，進而有必要對此進行深入分析。
（二）理論假設
戰(zhàn)略共識是一個復雜的多維度構念。本文根據(jù)上述相關研究提出的維度并結合中國情景下企業(yè)戰(zhàn)略實踐現(xiàn)狀，認為員工戰(zhàn)略共識就是指在企業(yè)戰(zhàn)略制定、澄清、溝通以及執(zhí)行等過程中所實現(xiàn)的廣大普通員工對公司目標和戰(zhàn)略的清晰理解、認同感和責任感，進而員工戰(zhàn)略共識可解構為3大維度：戰(zhàn)略理解、戰(zhàn)略認同和戰(zhàn)略承諾。
企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，基本前提是各級員工對既定戰(zhàn)略內涵、戰(zhàn)略邏輯以及對自身工作如何有助于戰(zhàn)略實現(xiàn)應該有一個清晰的了解。Mintzberg(1983)曾經指出，沿著企業(yè)等級結構自上而下，員工對既定戰(zhàn)略的了解程度是不斷減弱的。戰(zhàn)略理解（strategic understanding）就是指各級員工對企業(yè)愿景、使命以及戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)手段的準確認知。如前文所言，戰(zhàn)略理解一直被視為戰(zhàn)略共識的關鍵維度（Kellermanns et al., 2005 ）。如果員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標、為何制定這樣的戰(zhàn)略以及如何對其做出貢獻有一個準確的理解，員工行為就能夠和企業(yè)利益要求保持一致；而缺乏這種理解，企業(yè)戰(zhàn)略實踐就是出現(xiàn)“遠景障礙”（趙洪磊，吳維庫，2005），員工不僅不能對既定戰(zhàn)略的有效執(zhí)行貢獻一己之力（Raps, 2004），而且可能會演繹出相互沖突的目標，干擾正常運營，最終無助于企業(yè)的戰(zhàn)略成功（Boswell, 2006）。
因此，在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，各級員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略計劃及對自己所承擔的責任越是了解，就越是能夠實現(xiàn)員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略要求之間的契合。一般來講，在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中，員工戰(zhàn)略意識淡薄，戰(zhàn)略理解模糊，主要是由企業(yè)內部戰(zhàn)略溝通不佳、員工認知結構差異而造成理解偏差、戰(zhàn)略邏輯不清晰甚至缺乏正當性，以及員工對戰(zhàn)略缺乏興趣等因素引發(fā)的（Ambrosini and Bowman, 2003）。因此，員工的戰(zhàn)略理解主要取決于企業(yè)戰(zhàn)略形成中員工參與程度、企業(yè)內部戰(zhàn)略溝通程度和員工的認知能力（Rapert et al.,2002; 于斌等，2007；王永樂、李梅香，2008；Noble, 1999；黃再勝、王玉，2008）。
其次，企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，不僅需要各級員工清晰且準確地理解戰(zhàn)略，而且要求員工能夠真正相信戰(zhàn)略的預期績效。戰(zhàn)略認同(strategic identification)就是指員工對企業(yè)既定戰(zhàn)略目標及其實現(xiàn)手段的普遍認可。只有員工對戰(zhàn)略的廣泛認同，才能有企業(yè)卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。如果員工（尤其是核心員工）在企業(yè)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略優(yōu)先權等方面出現(xiàn)分歧甚至沖突，企業(yè)的戰(zhàn)略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會導致和加劇組織內部的摩擦，無謂地消耗時間和資源，致使戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)。齊大慶（2004）研究表明，企業(yè)內對戰(zhàn)略持有不同立場的小派系越是明顯和對立，戰(zhàn)略執(zhí)行受到的阻礙就越大。
一般來講，戰(zhàn)略認同主要取決于員工對既定戰(zhàn)略的實施在多大程度上有利于企業(yè)目標和個人利益實現(xiàn)的預期。由于職能、層級、專業(yè)背景和個人因素等方面的差異，客觀上造成企業(yè)各級員工存在不同程度的潛在或現(xiàn)實的利益沖突。如果員工對既定戰(zhàn)略的可行性心存疑慮，甚至將企業(yè)戰(zhàn)略實踐視作對自身利益的一種威脅，戰(zhàn)略認同就難以建立。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施只有充分考慮和兼顧各級員工的利益訴求，并與企業(yè)內外部環(huán)境高度吻合，真正體現(xiàn)企業(yè)各利益相關者的共同利益，才能贏得廣大員工的理解和信任。進而，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行才能成為符合企業(yè)員工各自利益的自主適應戰(zhàn)略行為。
再者，員工對企業(yè)既定戰(zhàn)略有了清晰理解和普通認同，只能保證員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略要求的一致性。而企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，不僅要求員工的服從，更需要各級員工的全心投入以及員工之間的密切協(xié)作。戰(zhàn)略承諾(strategic commitment)是指在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，各級員工態(tài)度積極、行動有力，并且能夠相互合作，實現(xiàn)資源和能力的共享。Dolley等人（2000）的研究表明，戰(zhàn)略承諾可以加快企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行，促進企業(yè)戰(zhàn)略成功。而戰(zhàn)略承諾的缺失，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行就會陷入員工行動遲緩（foot-dragging）或部門間政治活動的泥潭（Guth and MacMillan, 1986）。因此，各級員工只有對企業(yè)既定戰(zhàn)略擁有高度的責任感，才能從單純的戰(zhàn)略執(zhí)行者轉變?yōu)閼?zhàn)略制定的積極參與者和自主的戰(zhàn)略執(zhí)行者，自覺地將個人目標和企業(yè)目標統(tǒng)一起來，并確保自身工作對企業(yè)戰(zhàn)略成功有所助益。
一般來講，員工戰(zhàn)略承諾水平的高低取決于企業(yè)預期戰(zhàn)略績效與員工利益的兼容程度。進而，戰(zhàn)略執(zhí)行需要將員工利益和期望的戰(zhàn)略結果有效銜接。換言之，基于戰(zhàn)略目標分解和戰(zhàn)略績效考核和激勵的行為控制，會使員工主觀上追求自身利益的同時，客觀上促進企業(yè)戰(zhàn)略目 ……（未完，全文共27031字，當前僅顯示4862字，請閱讀下面提示信息。收藏《論文：中國情景下員工戰(zhàn)略共識的探索性研究》）