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論文:中國情景下員工戰(zhàn)略共識的探索性研究

發(fā)表時間:2015/6/11 12:43:54
目錄/提綱:……
一、引言
二、文獻回顧與理論假設(shè)
(一)文獻回顧
(二)理論假設(shè)
三、研究方法與設(shè)計
(一)質(zhì)化研究
(二)定量研究
四、研究結(jié)果分析
(一)量表精煉
(二)探索性因素分析
(三)測量模型
(四)不同所有制企業(yè)的比較分析
五、研究結(jié)論與討論
……
論文:中國情景下員工戰(zhàn)略共識的探索性研究

摘要:在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中,員工戰(zhàn)略共識是填補戰(zhàn)略執(zhí)行鴻溝,提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效手段。本文通過文獻回顧和半結(jié)構(gòu)訪談,概括出企業(yè)員工戰(zhàn)略共識的維度結(jié)構(gòu),并在質(zhì)化研究的基礎(chǔ)上,利用不同的樣本數(shù)據(jù)分別進行了探索性和驗證性分析。研究結(jié)果表明:(1)員工戰(zhàn)略共識由戰(zhàn)略理解、戰(zhàn)略認同和戰(zhàn)略承諾3大維度構(gòu)成,并且3大維度相互依存,缺一不可;(2)中國情景下員工戰(zhàn)略共識在不同所有制企業(yè)之間存在顯著差異。并且,從總體上看,本土企業(yè)員工戰(zhàn)略共識程度要普遍高于外資企業(yè)。另外,本文還對所得的發(fā)現(xiàn)及其啟示進行了討論,并提出了針對管理實踐和進一步研究的建議。
關(guān)鍵詞:員工戰(zhàn)略共識 維度結(jié)構(gòu) 測量模型 所有制

一、引 言
現(xiàn)有研究表明,許多企業(yè)戰(zhàn)略失敗,并不是戰(zhàn)略本身有問題,而是因為戰(zhàn)略沒有得到很好地執(zhí)行(Bossidy and Charan,2003;于斌等,2007)。近年來,隨著企業(yè)戰(zhàn)略實踐的不斷豐富和學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略管理理論研究的日漸深入,戰(zhàn)略執(zhí)行作為“缺失的一環(huán)”(missing link),開始引起人們的高度關(guān)注和熱烈討論(徐萬里等,2008)。Sterling(2003)指出,一個得到有效執(zhí)行的平庸戰(zhàn)略要遠遠勝過只能得到粗劣執(zhí)行的偉大戰(zhàn)略。Pryor等人(2007)則認為,有效的戰(zhàn)略執(zhí)行就是一種組織核心能力,進而是維系組織競爭優(yōu)勢的重要源泉。在企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐中,戰(zhàn)略執(zhí)行是一項系統(tǒng)工程,需要戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程緊密且有機的結(jié)合(Bossidy and Charan,2003)。Porth(2003)的研究表明,戰(zhàn)略執(zhí)行過程中面臨的最為普遍的障礙就是與人有關(guān)的問題,其中包括戰(zhàn)略不清晰或相互溝通不夠;員工抵制戰(zhàn)略變革或?qū)ψ兏餃?zhǔn)備不足;各個部門、業(yè)務(wù)活動缺乏合作以及高高在上或_放任的高管管理作風(fēng)等。其中,任何一個因素都可以成為戰(zhàn)略執(zhí)行的殺手(Beer and Eisenstat,2000)。
在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中,戰(zhàn)略共識(Strategic Consensus)是提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的有效手段(Wooldridge and Floyd,1990;Homburg et al., 1999)。并且,一個既定戰(zhàn)略能否得到有效執(zhí)行,不僅需要在企業(yè)高層管理團隊(TMT)中達成戰(zhàn)略共識,而且也需要獲得企業(yè)中層經(jīng)理、基層主管以及廣大一線員工的清晰理解、普遍認可和全身心地投入。換言之,企業(yè)戰(zhàn)略無論是高管層理性決策的結(jié)果,還是企業(yè)利益相關(guān)者相互博弈的產(chǎn)物,都需要企業(yè)所有成員群策群力來執(zhí)行。但令人遺憾的是,長期以來,學(xué)界關(guān)
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(scope)和共識程度(degree)。共識內(nèi)容關(guān)注的是需要在哪些戰(zhàn)略議題方面形成一致看法;共識范圍則回答需要在企業(yè)內(nèi)哪些人員之間達成共識;共識程度則指所涉及人員對既定戰(zhàn)略議題達成一致的程度。據(jù)此,戰(zhàn)略共識就是企業(yè)各級管理人員關(guān)于企業(yè)基本優(yōu)先權(quán)的一致看法。
針對戰(zhàn)略共識程度,F(xiàn)loyd and Wooldridge(1992)認為可以認知和情感兩個角度來分析戰(zhàn)略共識。從認知角度來看,管理人員如果對戰(zhàn)略沒有共同的理解和認識,就無法在他們當(dāng)中建立共識,導(dǎo)致個體努力缺乏協(xié)調(diào)性。從情感角度來看,管理人員在理解的基礎(chǔ)上能否認同既定的戰(zhàn)略,則取決于他們是否認為戰(zhàn)略符合其所認同的公司和自身的最佳利益。根據(jù)戰(zhàn)略理解(strategic understanding)和戰(zhàn)略承諾(strategic commitment)兩個維度,他們把戰(zhàn)略共識劃分為四種類型:強共識型、盲目投入型、信息靈通的懷疑主義型和弱共識型。Noble(1999)也指出,戰(zhàn)略共識就是企業(yè)內(nèi)部個體或_之間關(guān)于戰(zhàn)略方向的一種共享式理解和承諾。而Guth和Macmillan(1986)認為,出于自利考慮,中層經(jīng)理可能對企業(yè)高管層制定的戰(zhàn)略無動于衷,缺乏承諾,進而會嚴(yán)重阻礙戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。因此,中層經(jīng)理的戰(zhàn)略參與有助于增加其對既定戰(zhàn)略的責(zé)任感,提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力(Wooldridge and Floyd,1990)。
Dess 和Priem(1995)把戰(zhàn)略共識定義為企業(yè)高管層或核心人員關(guān)于企業(yè)目標(biāo)、競爭途徑以及環(huán)境感知等因素的一致看法。并且,他們將戰(zhàn)略共識看作是戰(zhàn)略制定過程的一個結(jié)果變量。Homburge et al.(1999)也持有類似觀點。他們認為,戰(zhàn)略共識就是企業(yè)高管層對既定戰(zhàn)略的目標(biāo)和手段所持看法的一致程度。此外,Bowman 和Ambrosini(1997)、Rapert et al.(2002)以及Kellermanns et al.(2005)也指出,戰(zhàn)略共識就是企業(yè)各級管理人員關(guān)于戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)的一致性理解。顯然,與Floyd and Wooldridge的定義不同的是,上述學(xué)者僅僅從認知方面對戰(zhàn)略共識內(nèi)涵的進行了界定。
相比之下,國內(nèi)學(xué)者對戰(zhàn)略共識問題的研究較為匱乏。在僅有的幾篇代表性文獻中,薛云奎等人(2005)把戰(zhàn)略共識看作是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的三大維度之一,認為戰(zhàn)略共識就是企業(yè)在戰(zhàn)略制定、澄清和溝通過程中所實現(xiàn)的各層級員工和外部利益相關(guān)者對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的認同感和責(zé)任感。王玉(2007)則研究了國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略共享問題。她指出戰(zhàn)略共享既體現(xiàn)在企業(yè)各級員工對戰(zhàn)略認知的清晰一致上,還體現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的協(xié)同上。戰(zhàn)略認知的清晰一致保證對企業(yè)戰(zhàn)略方向的肯定,這是以最低的戰(zhàn)略成本實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的基本條件;而戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)同確保在有效溝通的基礎(chǔ)上實現(xiàn)資源和能力的共享。這是獲得戰(zhàn)略高價值的基本要求。
經(jīng)過文獻梳理,我們發(fā)現(xiàn),盡管學(xué)者們都認為戰(zhàn)略共識是理解有效戰(zhàn)略管理和組織績效的一個關(guān)鍵變量(Dess ,1987;Wooldridge and Floyd,1989; Noble,1999; Dess and Priem,1995; Bowan and Ambrosini,1997),但頗具諷刺意味的是,人們對戰(zhàn)略共識的內(nèi)涵、可操作性定義以及如何測量卻未達成廣泛共識(Rapert, et al., 2002;Kellermanns et al.,2005)。并且,現(xiàn)有研究主要集中了戰(zhàn)略共識的認知維度,而對于戰(zhàn)略共識的情感維度,即企業(yè)人員對既定戰(zhàn)略的認同程度和責(zé)任感關(guān)注不夠。在共識范圍方面,主要論及企業(yè)各級管理人員(主要是TMT),對于廣大普通員工對企業(yè)既定戰(zhàn)略的認知、認同和承諾程度,基本未能涉及。
進而,針對現(xiàn)有相關(guān)研究存在的主要缺憾,關(guān)于戰(zhàn)略共識理論的深入研究,應(yīng)該在以下兩個方面取得突破:一是進一步探討和精煉戰(zhàn)略共識(程度)的內(nèi)涵及其可操作定義,正如諸多學(xué)者所言,這對戰(zhàn)略共識理論的深入發(fā)展甚為關(guān)鍵(Bourgeois,1985; Priem, 1990; Rapert, et al.,2002);二是進一步拓寬戰(zhàn)略共識范圍的研究邊界,企業(yè)廣大普通員工戰(zhàn)略共識的形成機制及其對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織績效的影響,應(yīng)該引起更多的關(guān)注。對此,Rapert等人(2002)就強調(diào)指出,企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略共識可能會因組織層級不同而相差有別,進而有必要對此進行深入分析。
(二)理論假設(shè)
戰(zhàn)略共識是一個復(fù)雜的多維度構(gòu)念。本文根據(jù)上述相關(guān)研究提出的維度并結(jié)合中國情景下企業(yè)戰(zhàn)略實踐現(xiàn)狀,認為員工戰(zhàn)略共識就是指在企業(yè)戰(zhàn)略制定、澄清、溝通以及執(zhí)行等過程中所實現(xiàn)的廣大普通員工對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的清晰理解、認同感和責(zé)任感,進而員工戰(zhàn)略共識可解構(gòu)為3大維度:戰(zhàn)略理解、戰(zhàn)略認同和戰(zhàn)略承諾。
企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行,基本前提是各級員工對既定戰(zhàn)略內(nèi)涵、戰(zhàn)略邏輯以及對自身工作如何有助于戰(zhàn)略實現(xiàn)應(yīng)該有一個清晰的了解。Mintzberg(1983)曾經(jīng)指出,沿著企業(yè)等級結(jié)構(gòu)自上而下,員工對既定戰(zhàn)略的了解程度是不斷減弱的。戰(zhàn)略理解(strategic understanding)就是指各級員工對企業(yè)愿景、使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)手段的準(zhǔn)確認知。如前文所言,戰(zhàn)略理解一直被視為戰(zhàn)略共識的關(guān)鍵維度(Kellermanns et al., 2005 )。如果員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、為何制定這樣的戰(zhàn)略以及如何對其做出貢獻有一個準(zhǔn)確的理解,員工行為就能夠和企業(yè)利益要求保持一致;而缺乏這種理解,企業(yè)戰(zhàn)略實踐就是出現(xiàn)“遠景障礙”(趙洪磊,吳維庫,2005),員工不僅不能對既定戰(zhàn)略的有效執(zhí)行貢獻一己之力(Raps, 2004),而且可能會演繹出相互沖突的目標(biāo),干擾正常運營,最終無助于企業(yè)的戰(zhàn)略成功(Boswell, 2006)。
因此,在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中,各級員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃及對自己所承擔(dān)的責(zé)任越是了解,就越是能夠?qū)崿F(xiàn)員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略要求之間的契合。一般來講,在企業(yè)戰(zhàn)略實踐中,員工戰(zhàn)略意識淡薄,戰(zhàn)略理解模糊,主要是由企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略溝通不佳、員工認知結(jié)構(gòu)差異而造成理解偏差、戰(zhàn)略邏輯不清晰甚至缺乏正當(dāng)性,以及員工對戰(zhàn)略缺乏興趣等因素引發(fā)的(Ambrosini and Bowman, 2003)。因此,員工的戰(zhàn)略理解主要取決于企業(yè)戰(zhàn)略形成中員工參與程度、企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略溝通程度和員工的認知能力(Rapert et al.,2002; 于斌等,2007;王永樂、李梅香,2008;Noble, 1999;黃再勝、王玉,2008)。
其次,企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行,不僅需要各級員工清晰且準(zhǔn)確地理解戰(zhàn)略,而且要求員工能夠真正相信戰(zhàn)略的預(yù)期績效。戰(zhàn)略認同(strategic identification)就是指員工對企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)及其實現(xiàn)手段的普遍認可。只有員工對戰(zhàn)略的廣泛認同,才能有企業(yè)卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。如果員工(尤其是核心員工)在企業(yè)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)等方面出現(xiàn)分歧甚至沖突,企業(yè)的戰(zhàn)略行動將缺乏合力,不同方向的牽引力將會導(dǎo)致和加劇組織內(nèi)部的摩擦,無謂地消耗時間和資源,致使戰(zhàn)略目標(biāo)無法實現(xiàn)。齊大慶(2004)研究表明,企業(yè)內(nèi)對戰(zhàn)略持有不同立場的小派系越是明顯和對立,戰(zhàn)略執(zhí)行受到的阻礙就越大。
一般來講,戰(zhàn)略認同主要取決于員工對既定戰(zhàn)略的實施在多大程度上有利于企業(yè)目標(biāo)和個人利益實現(xiàn)的預(yù)期。由于職能、層級、專業(yè)背景和個人因素等方面的差異,客觀上造成企業(yè)各級員工存在不同程度的潛在或現(xiàn)實的利益沖突。如果員工對既定戰(zhàn)略的可行性心存疑慮,甚至將企業(yè)戰(zhàn)略實踐視作對自身利益的一種威脅,戰(zhàn)略認同就難以建立。因此,企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施只有充分考慮和兼顧各級員工的利益訴求,并與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境高度吻合,真正體現(xiàn)企業(yè)各利益相關(guān)者的共同利益,才能贏得廣大員工的理解和信任。進而,企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行才能成為符合企業(yè)員工各自利益的自主適應(yīng)戰(zhàn)略行為。
再者,員工對企業(yè)既定戰(zhàn)略有了清晰理解和普通認同,只能保證員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略要求的一致性。而企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行,不僅要求員工的服從,更需要各級員工的全心投入以及員工之間的密切協(xié)作。戰(zhàn)略承諾(strategic commitment)是指在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,各級員工態(tài)度積極、行動有力,并且能夠相互合作,實現(xiàn)資源和能力的共享。Dolley等人(2000)的研究表明,戰(zhàn)略承諾可以加快企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行,促進企業(yè)戰(zhàn)略成功。而戰(zhàn)略承諾的缺失,企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行就會陷入員工行動遲緩(foot-dragging)或部門間政治活動的泥潭(Guth and MacMillan, 1986)。因此,各級員工只有對企業(yè)既定戰(zhàn)略擁有高度的責(zé)任感,才能從單純的戰(zhàn)略執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略制定的積極參與者和自主的戰(zhàn)略執(zhí)行者,自覺地將個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來,并確保自身工作對企業(yè)戰(zhàn)略成功有所助益。
一般來講,員工戰(zhàn)略承諾水平的高低取決于企業(yè)預(yù)期戰(zhàn)略績效與員工利益的兼容程度。進而,戰(zhàn)略執(zhí)行需要將員工利益和期望的戰(zhàn)略結(jié)果有效銜接。換言之,基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解和戰(zhàn)略績效考核和激勵的行為控制,會使員工主觀上追求自身利益的同時,客觀上促進企業(yè)戰(zhàn)略目 ……(未完,全文共27031字,當(dāng)前僅顯示4862字,請閱讀下面提示信息。收藏《論文:中國情景下員工戰(zhàn)略共識的探索性研究》
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