世界頂級企業(yè)的用人之道

　　“企業(yè)就是人才”，把培養(yǎng)和重用人才放到首位上來，這是世界性大企業(yè)成功的決定性因素。
　　
　　用人不疑，疑人不用的原則
　　
　　三星集團老板李秉哲一直堅持“人才第一”的經營理念。他尊重下屬，并創(chuàng)造條件使他們充分發(fā)揮才能。疑人勿用，用人勿疑，這是李秉哲從創(chuàng)業(yè)初期就開始實行并一貫堅持的用人之道。只要他看準的人才，就大膽提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他們信心十足地發(fā)揮自己的潛力。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司認為，人才最需要的是信任和尊重。惠普在這方面是一個包容性很強的公司，它只問你能為公司做什么，而不是強調你從哪里來。在處理問題時只有基本的指導原則卻把具體細節(jié)留給基層經理，以便作合適的判斷，這樣公司可以給員工保留發(fā)揮的空間。惠普是最早實行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里為公司做工作。惠普不歧視離開惠普又想返回的人才，曾經有一位高級副總裁，在
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社員的制度排除了學緣、血緣、地緣關系，擺脫了論資排輩的弊端，而實行能力主義的原則，這是三星人事管理的一個突出特點之一。對此，香港著名實業(yè)家李嘉誠有一個忠告“如果你任人唯親的話，那么企業(yè)就一定會受到挫敗”。
　　
　　量材施用的原則
　　
　　人的能力不一樣，能當廠長的不能讓當經理，能當經理的就不應該讓其當職員，適合銷售工作的人就不要分配去于別的工作。為了實現(xiàn)量材施用的人事管理，必須具有能正確掌握和公正評價個人能力的評價體系，可通過筆試、面試和借助資料來完成。迅速發(fā)展的信息技術正在徹底改變人力資源活動的決策方式、管理方式和評估方式，人力資源信息化工具成為企業(yè)人力資源管理的重要工具，從而為企業(yè)建立科學的人力資源評估體系提供了技術支持。在人才的使用方面，被譽為管理奇才的美國通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰韋爾奇說，如果一個等級的人，被你選拔到等級更高一級的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經過培養(yǎng)，使他能夠勝任等級的工作，也不過是錯上加錯。他應該留在他干得很好的崗位上，提拔他浪費他的時間，也浪費你的時間。你需要做的是，選擇一個其自身能力處于等級的人，讓他直接到位開展工作。當然，人的能力等級是發(fā)展變化的，既不能揠苗助長，也不能用一成不變的眼光看人。
　　
　　賞罰分明的原則
　　
　　在三星公司，賞罰分明的原則已成傳統(tǒng)，對于那些為企業(yè)立功、提高公司榮譽、提高經營效果的人，都予以晉升的機會或應有的獎勵。對那些故意給公司造成財產損失、公私不分，搞不正之風的人，則堅決給予處罰。只有這樣，才能端正企業(yè)的風氣。在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的“高效績文化”。實行“個人業(yè)務承諾計劃”，即每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業(yè)務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。的每一個經理都掌握了一定范圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。
　　
　　人才使用的委托制
　　
　　企業(yè)目前極為緊缺的是信息技術人員、管理人員，往往很難留住這類重要人才。對此，有些企業(yè)決定委托其他企業(yè)完成信息技術工作任務，而不是盡力留住本企業(yè)的信息技術人員。如美國摩根公司發(fā)現(xiàn)，解決棘手的人才緊缺問題的最好方法是委托其他企業(yè)完成本企業(yè)很難做好的工作。
　　
　　交流原則
　　
　　為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經常讓員工調換工作。公司的萬名員工中，每年約有在公司內部進行工作調換。這個作法讓“英特爾”的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產品開發(fā)升級僅有個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應力，如果做不到這一點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉的工作環(huán)境，“英特爾”有一系列的程序，幫助新人共同熟悉公司的日常運作，掌握當今科技發(fā)展的方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金，每一 ……（未完，全文共2726字，當前僅顯示1733字，請閱讀下面提示信息。收藏《世界頂級企業(yè)的用人之道》）