虛擬經(jīng)營

何為虛擬經(jīng)營？通過大量的資料分析，筆者認為，虛擬經(jīng)營實際上是適應多變的需求與競爭環(huán)境的一種動態(tài)企業(yè)的經(jīng)營觀的產(chǎn)物，是以內(nèi)外部資源的合理整合與善用為宗旨，以內(nèi)部機構的精簡和外部協(xié)作的強化為目標，以靈活與適應性為原則，把企業(yè)的供應商、生產(chǎn)商、顧客或競爭對手等建立起來的動態(tài)合作網(wǎng)絡作為新型財富創(chuàng)造的方式。
　　所謂虛擬公司，是年由美國著名學者羅杰·內(nèi)格爾首先提出，主要針對市場需求急速變化、產(chǎn)品周期日益縮短的現(xiàn)狀，建議采取企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的資源靈活重組，以企業(yè)聯(lián)盟體形式共同應付市場挑戰(zhàn)。
　　被稱為美國硅谷“創(chuàng)業(yè)投資基金的優(yōu)雅紳士”的約琴·戴拉博士認為，虛
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對，以耐克和可口可樂為代表的公司卻在當今的超強競爭中，穩(wěn)操勝券。他們有什么靈丹妙藥嗎？原來，他們很好地運用了“虛擬經(jīng)營”這一制勝法寶。正是靠經(jīng)營創(chuàng)新才使其財源滾滾。很多經(jīng)營創(chuàng)新都是使經(jīng)營部門保持高增值和高利潤，而將那些低增值或低利潤的生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)移到其它地方或公司。虛擬經(jīng)營的精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。耐克公司就是經(jīng)營創(chuàng)新“虛擬經(jīng)營”的行家里手�，F(xiàn)在這家公司的美國總部實際上什么都不生產(chǎn)，他們早已將做鞋的業(yè)務，以合同承包加工返銷的方式轉(zhuǎn)向一些低工資國家，而總公司則只控制產(chǎn)品的設計、開發(fā)、推廣和市場營銷。耐克公司這么做的科學之處就在于，合理區(qū)分并識別出制鞋行業(yè)獲得成功的關鍵業(yè)務與非關鍵業(yè)務，即高檔球鞋行業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是真正創(chuàng)造大量價值的產(chǎn)品開發(fā)設計和營銷組織管理，而不是相對簡單的制造環(huán)節(jié)。針對這一狀況，耐克公司做出了外包（虛擬非核心業(yè)務）加工制造的決策，而集中主要的財力、物力、人力投入到創(chuàng)造和積蓄完成核心業(yè)務所必須的產(chǎn)品設計和營銷管理方面。
　　實際上，無論在任何時候，無論是任何公司，其內(nèi)部資源都具有稀缺性，它必須根據(jù)環(huán)境的要求把有限的資源應用到“創(chuàng)造財富的關鍵點”上，并努力動員一切可能的外部資源。
　　日本任天堂公司，一個不到千人的中小企業(yè)，年位居日本企業(yè)第三位，稅前利潤為億日元。第一位的豐田公司擁有萬多名職員，第二位的電報電話公司職工總數(shù)多達萬人。而任天堂公司只有人。公司運用自己的無形資產(chǎn)專利資源搞“虛擬經(jīng)營”，委托加工，依托個協(xié)作廠晝夜運轉(zhuǎn)，人均創(chuàng)造純利潤為多萬日元，按當年國際匯率，相當于每人每年創(chuàng)利萬美元。
　　當今世界名牌企業(yè)幾乎無不推崇采用策略聯(lián)盟作為競爭手段。如美國的與、日本的索尼與東芝、德國的西門子與荷蘭的飛力浦等都先后成立策略聯(lián)盟，或互換技術技藝、或構建特殊的供應合作關系、或共同研制開發(fā)新技術、新產(chǎn)品。英特爾公司、波音公司等都成功地實施了虛擬經(jīng)營，并因此能夠在瞬息萬變的世界上保持其領先地位。
　　在未來幾年，國內(nèi)企業(yè)面臨著必須盡快完成產(chǎn)品結構調(diào)整和產(chǎn)業(yè)重組的艱巨任務。由于國民經(jīng)濟的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)很大，依靠增量投入改善結構已經(jīng)很難，對于資源有限的中小企業(yè)而言，采取垂直資源配置方式，大量建立和收購生產(chǎn)線是不現(xiàn)實的，操作成本和風險成本均會拉升 ……（未完，全文共1955字，當前僅顯示1242字，請閱讀下面提示信息。收藏《虛擬經(jīng)營》）