完全同化仍然很遙遠(yuǎn)企業(yè)應(yīng)有效利用文化差異

事實(shí)上，多數(shù)企業(yè)早在本國(guó)市場(chǎng)達(dá)到飽和之前，就開(kāi)始試水海外市場(chǎng)，既開(kāi)拓其它有利可圖的市場(chǎng)，也為自己積累開(kāi)展海外業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。
　　不管企業(yè)是在國(guó)外開(kāi)展貿(mào)易，還是建立國(guó)外子公司，民族文化始終是一個(gè)非常重要的課題。人們?cè)缇椭溃缥幕ぷ鲿?huì)構(gòu)成特殊的問(wèn)題，但荷蘭管理學(xué)理論家格爾特霍夫斯蒂特在
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了大量的“戰(zhàn)爭(zhēng)故事”，即一種文化的價(jià)值觀未能轉(zhuǎn)化到另一種文化的案例。比如說(shuō)，沃克斯豪爾諾瓦轎車的銷售曾在西班牙語(yǔ)國(guó)家受挫，因?yàn)樵谖靼嘌勒Z(yǔ)中“”的意思是“不走”。
　　其它失敗案例則更為復(fù)雜，而且發(fā)源于較深層次的文化差異。豐田公司的豪華轎車凌志在美國(guó)一上市就獲得成功。美國(guó)的豪華車市場(chǎng)曾一直為幾家國(guó)內(nèi)公司所獨(dú)占，而凌志帶來(lái)了一些顯著的不同之處。但凌志在歐洲一直不太成功，因?yàn)闅W洲有著更深厚的豪華車制造傳統(tǒng)，買家對(duì)本地品牌有著很強(qiáng)的忠誠(chéng)度。
　　營(yíng)銷中的文化障礙可通過(guò)各種方法來(lái)克服，比如重新定位品牌、改變廣告和產(chǎn)品性能特點(diǎn)以照顧當(dāng)?shù)孛舾行缘�。而�?dāng)企業(yè)建立跨國(guó)子公司，然后期望民族文化背景不同的員工在一起工作時(shí)，隨之產(chǎn)生的文化差異要難處理得多。西方企業(yè)在中國(guó)設(shè)立子公司的案例尤其令人頭疼。
　　中國(guó)工人常常更喜歡強(qiáng)有力的、發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)方式，而不是現(xiàn)在西方普遍采用的更為民主的模式。他們也更多地依靠高級(jí)經(jīng)理來(lái)解決問(wèn)題，包括工人私生活中的問(wèn)題。雙方在道德、報(bào)告和控制，以及工人的權(quán)利和責(zé)任等問(wèn)題上所持的態(tài)度相當(dāng)不同，使語(yǔ)言上的混亂現(xiàn)象更加復(fù)雜。
　　然而，對(duì)于那些學(xué)會(huì)處理文化差異并從 ……（未完，全文共1002字，當(dāng)前僅顯示637字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《完全同化仍然很遙遠(yuǎn)企業(yè)應(yīng)有效利用文化差異》）