打破獨(dú)立王國須中央集權(quán)本土化的商業(yè)平衡術(shù)

伴隨著中國市場的地位急劇上升，跨國公司與本土經(jīng)理人之間的矛盾正日益凸現(xiàn)。打破“獨(dú)立王國”必須“中央集權(quán)”，“本土化”就是抗拒“一體化”，這種剛性的二元思維模式往往導(dǎo)致了權(quán)力架構(gòu)的推倒重來以及隨后的劇烈動(dòng)蕩
　　張書恒――這位個(gè)月前離職的前（中文名：甲骨文）中國區(qū)總經(jīng)理正和記者聊著他即將完成的論文和下一步動(dòng)向。在此之前，他已經(jīng)在這個(gè)公司工作了年之久。突然，他的手機(jī)響起。短短幾分鐘的低聲交談結(jié)束后，張神情淡定地告訴記者：“中國剛剛結(jié)束了一個(gè)秘密會(huì)議，（陸純初）下臺(tái)了”。至此
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了出路：“尋求經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗c全球一體化之均衡（）”。
　　顯然，不是每個(gè)選手都能在平衡木上輕松自如，事實(shí)已經(jīng)證明，僅通過人事洗牌和權(quán)力更迭，并不能真正帶來穩(wěn)定和效率。，的建議是：“要進(jìn)行積極的戰(zhàn)略變化，必須從各管理層關(guān)鍵管理人員的思維方式入手而不是從權(quán)力結(jié)構(gòu)入手�！�
　　讓我們?cè)賮砜纯磩P捷的故事。**年，凱捷全球戰(zhàn)略架構(gòu)重新調(diào)整，將全球重新劃分為個(gè)區(qū)域，并重新調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，縮減管理層數(shù)，希望使組織機(jī)構(gòu)更加精簡高效。
　　這一調(diào)整影響到亞洲地區(qū)，新加坡、香港、臺(tái)灣的地位被大大降低，凱捷中國開始受到總部新的重視，**年，公司決定把大中國區(qū)總部從香港搬到上海浦東。
　　但在人事任命上，卻出現(xiàn)了讓總部為難的情況。當(dāng)時(shí)凱捷在大陸的總經(jīng)理是土生土長的鄭銳――他曾是中國科大少年班的畢業(yè)生，年留學(xué)德國，并在此期間加入，后來成為第一任中國區(qū)顧問總監(jiān)，年離開到了安永，并在年凱捷收購安永后，成為中國區(qū)負(fù)責(zé)人――而且鄭銳手下的顧問和銷售也幾乎是清一色的大陸人，包括號(hào)稱“十大高手”的朱永、董陳烈、張進(jìn)青和毛炯州。由于鄭銳推行發(fā)展本地客戶的思路，**年凱捷安永總銷售額也一度達(dá)到了年進(jìn)入中國以來的歷史最高點(diǎn)――萬美元。
　　問題在于，盡管鄭銳做出的成績不錯(cuò)，但是由于他“是在大陸應(yīng)聘，而不是總部指派的總經(jīng)理”，亞太地區(qū)的高層對(duì)他實(shí)際知之甚少，而相反，在亞太地區(qū)做公司風(fēng)險(xiǎn)管理的馬來西亞人蘇啟明卻和總部一直有頻繁的交流，“換句話說，鄭銳是‘朝中無人’”，一位原凱捷咨詢的資深顧問分析說。
　　最后勝出的果然是蘇啟明。隨著他被任命為中國區(qū)總裁，大批新加坡的管理人員開始空降到中國，而副總裁鄭銳認(rèn)為發(fā)展空間受到限制，不久便離開凱捷，出任集團(tuán)的
　　鄭銳在任時(shí)的思路是：“在中國做咨詢，沒有本土企業(yè)支撐就是空中樓閣”，為了爭取到更多的本地客戶，可以暫時(shí)把利潤放到第二位。先搶占市場份額，并樹立品牌。
　　鄭銳曾經(jīng)希望在跟隨總部做全球客戶的中國區(qū)業(yè)務(wù) ……（未完，全文共1666字，當(dāng)前僅顯示1059字，請(qǐng)閱讀下面提示信息。收藏《打破獨(dú)立王國須中央集權(quán)本土化的商業(yè)平衡術(shù)》）