公司戰(zhàn)略管理的三個(gè)層面（二）

二、構(gòu)建基于核心競爭力的公司戰(zhàn)略
　　在大多數(shù)公司中，管理者都能夠輕易抓住對(duì)銷售、市場占有率和利潤等與競爭有關(guān)的機(jī)會(huì)，但很少能夠?qū)Ρ竟臼欠裨诤诵哪芰Φ陌l(fā)展上領(lǐng)先于競爭對(duì)手迅速作出有說服力的長遠(yuǎn)判斷。企業(yè)大都只關(guān)注企業(yè)行為的外在效果，例如產(chǎn)品的市場占有率、品牌的知名度、企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模等，卻很少認(rèn)真分析造成這些后果的內(nèi)在因素。對(duì)于企業(yè)來講，在未來競爭中獲得持續(xù)增長的最有力方法就是要認(rèn)識(shí)、
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而社會(huì)資本更像是公司文化。
　　由此我們可以知道，核心能力一定是具有如下特征的某種資產(chǎn)：（１）與知識(shí)有關(guān)；（２）是獨(dú)一無二的；（３）不能被完全模仿；（４）通常不是實(shí)物資產(chǎn)（可以這么理解，我們說公司的手機(jī)產(chǎn)品很優(yōu)秀，但公司的核心能力不是手機(jī)，而是包含在手機(jī)之中的技術(shù)，盡管技術(shù)并不足以解釋什么是核心能力）。
　　相對(duì)戰(zhàn)略一詞的泛濫使用而言，核心能力最可怕的是被誤識(shí)，即核心能力被錯(cuò)誤地理解和識(shí)別。無論大公司還是中小的公司，識(shí)別并培養(yǎng)自身的核心能力都具有極端重要性。對(duì)核心能力不同的識(shí)別可能使我們制定出完全不同的公司發(fā)展戰(zhàn)略。比如青島雙星，我們究竟是定義它的核心能力是在制鞋上還是在制造橡膠產(chǎn)品上呢？如果我們定義它的核心能力是制鞋，那么可能以后青島雙星會(huì)加大鞋上的研發(fā)投入，并購也會(huì)集中在那些制鞋公司上。如果選擇后種（制造橡膠產(chǎn)品），那么汽車輪胎也可以成為公司的投資方向。這個(gè)例子清楚地表明，對(duì)核心能力的不同認(rèn)識(shí)會(huì)是公司走上不同的發(fā)展道路，問題在于可能只有一種認(rèn)識(shí)是正確的（現(xiàn)在有證據(jù)顯示青島雙星已經(jīng)開始進(jìn)入輪胎制造行業(yè)）。
　　對(duì)一個(gè)公司來說，討論核心能力就是首先識(shí)別它然后培養(yǎng)它。那么現(xiàn)實(shí)的問題就是：什么是我們的核心能力？我們選擇什么做為我們未來的核心能力（公司未來的戰(zhàn)略是什么）？顯然，討論這個(gè)問題不能無視公司的發(fā)展歷史，也許在公司現(xiàn)有具體業(yè)務(wù)方面的投資并不能充分反映我們的投資意愿，這是一條我們無法擺脫的路徑依賴。另一方面，一個(gè)公司能夠產(chǎn)生利潤，不一定完全來自核心能力，我們還必須明確什么是資賦（資賦指公司過去逐漸形成的一種資源或者某種 ……（未完，全文共1368字，當(dāng)前僅顯示869字，請閱讀下面提示信息。收藏《公司戰(zhàn)略管理的三個(gè)層面（二）》）