用大企業(yè)的文化發(fā)展自己

三年多前，寶德從康柏服務器代理商和華南維修中心的角色轉(zhuǎn)型，進入服務器這個技術(shù)門檻相對高的全新領域，被人斥為非理性。憑著英特爾的提攜和抓住機會自身努力，寶德三年時間混出服務器國產(chǎn)品牌第三名的模樣，令服務器江湖中人人側(cè)目，去年年底又順利地在香港創(chuàng)業(yè)板上市。
　　現(xiàn)在回頭看，寶德當時選擇做服務器真是一個十足的冒險。初步完成原始積累的李瑞杰，以他康柏服務器華南維修中心的基礎，“升級”做一做也許還差不多，選擇服務器這個技術(shù)門檻相對高的行當，許多人都認為是發(fā)瘋之舉。人員只有多人，技術(shù)力量明顯不足，沒有工廠，沒有知名度，沒有品牌，連參與競標的資格都沒有：一句話，幾乎什么都沒
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術(shù)和管理的支持下，可謂如魚得水，快得很，隨著架構(gòu)成為服務器的市場主流，寶德也初步站穩(wěn)了腳跟。
　　同樣，互聯(lián)網(wǎng)熱給寶德帶來了機會。寶德率先推出機架式服務器，又一次走在市場的前面。年底寶德就以臺的業(yè)績，％的市場份額，成為服務器國有品牌的第三名了。
　　寶德董事長李瑞杰自己承認，如果沒有英特爾的企業(yè)文化，寶德早死了。試想，在服務器這個充滿神秘色彩的江湖里，寶德一個后來者，沒有強大的人才和資本儲備，沒有后臺，走錯任何一步都是滅頂之災。寶德只能在英特爾的大步中邁自己的小步。
　　比如，英特爾是矩陣式管理結(jié)構(gòu)，只要兩級，任何信息便可以直達總部；而寶德的管理結(jié)構(gòu)是魚網(wǎng)式，即拎起魚，網(wǎng)上的一個節(jié)點，其他所有點都向這個點靠攏，與英特爾是神似。
　　英特爾的人來到寶德，談的不僅是技術(shù)，而且還有管理。寶德的價值觀，企業(yè)文化，組織結(jié)構(gòu)，做事方法等等，都向英特爾靠攏。像如何開會都從英特爾那里得到言傳身授。例如，明確主持人、參與者以及主題，主題不能多，會議要形成結(jié)論和行動要求，以及需要有會議記錄。
　　到目前，寶德成為英特爾最重要的合作伙伴，被英特爾授予包括“亞太地區(qū)領先合作伙伴”等多項“頭銜”，還獲得英特爾認定的“英特爾服務器整合中心”、“英特爾授權(quán)解決方案提供商”等多項認證。英特爾推出新一代“安騰”服務器時，寶德是其主板的全球范圍內(nèi)四個測試企業(yè)之一，而且是中國惟一的。
　　隨著寶德在國內(nèi)服務器市場上做大，與英特爾的關系也在發(fā)生微妙的變化。以前是寶德處處奉英特爾為圣旨，張口就是“英特爾認為”；現(xiàn)在，英特爾在服務器方面也開始注意聽取寶德的意見，“寶德認為”。
　　除了英特爾這位“貴人”，寶德還有兩個老師，聯(lián)想和戴爾。寶德在銷售與生產(chǎn)的模式上，都一定程度上師從了兩個老師的長處，形成了自己的一種業(yè)務特點。
　　雖說寶德是做渠道出身的，但做服務器初期銷售渠道并不健全，因為自身沒有足夠的力量，而且服務器需要比較多的技術(shù)支持，沒辦法，逐漸形成了一套直銷加合作伙伴的業(yè)務模式，寶德人自稱為亞直銷。像電信行業(yè)這種力所能及的部分自己做，而傳統(tǒng)行業(yè)以及具有增值服務性質(zhì)力不能逮的部分，則尋找合作伙伴。雖然當時是一種權(quán)宜之計，但是現(xiàn)在看起來也有合理的成分，無形中暗合了行業(yè)渠道遍平化的潮流，這種模式處于聯(lián)想的合作伙伴模式與戴爾直銷模式中間。
　　李瑞杰當然知 ……（未完，全文共1989字，當前僅顯示1264字，請閱讀下面提示信息。收藏《用大企業(yè)的文化發(fā)展自己》）