專業(yè)化、多元化與核心競爭戰(zhàn)略

目錄/提綱：……
三要素
一是確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)：企業(yè)是追求最大還是最好，大又大到什么程度
二是審視產(chǎn)業(yè)演變趨勢
三是審視企業(yè)間的競爭地位，確定本企業(yè)的競爭地位
四是再次審視、衡量本企業(yè)所已有或可得的專業(yè)技能與資源
二是從多品種經(jīng)營向住宅集中三是投放對象有個(gè)城市向北京、深圳、上海和天津集中
三是考慮產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)程度四是考慮欲進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的競爭程度和進(jìn)入難度
一是垂直式多元化
二是水平式多元化
三是同心圓式多元化，即企業(yè)以市場、技術(shù)為核心，進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域
四是集團(tuán)式多元化，即企業(yè)以進(jìn)入全新市場為目標(biāo)，和現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全無關(guān)的多元化
三是政策法令強(qiáng)制因素問題四是競爭程度與專業(yè)技能問題
……
專業(yè)化與多元化都是相對而言。專業(yè)化有產(chǎn)品專業(yè)化，如蓮花味精；產(chǎn)業(yè)專業(yè)化，如用友軟件。多元化有產(chǎn)業(yè)之內(nèi)多元化，如聯(lián)想集團(tuán)信息產(chǎn)業(yè)之內(nèi)涉及電腦、系統(tǒng)集成、板卡生產(chǎn)、科技園區(qū)、代理銷售等六大多元產(chǎn)品；產(chǎn)業(yè)之間多元化，如四通集團(tuán)橫跨照明器材、電腦、醫(yī)藥、食品、建材、房地產(chǎn)、半導(dǎo)體、金融等八大多元產(chǎn)業(yè)。企業(yè)既有從專業(yè)化走向多元化，如三九從制藥業(yè)走向多元化，方正從排版系統(tǒng)專業(yè)化走向多元化；也有從多元化走回專業(yè)化，如萬科從多元化歸核于房地產(chǎn)業(yè)，諾基亞從多元化歸核于電信業(yè)等。
　　企業(yè)經(jīng)營專業(yè)化還是多元化，是企業(yè)發(fā)展過程中首要考慮的戰(zhàn)略問題。但企業(yè)在作出專業(yè)化還是多元化的戰(zhàn)略選擇之前首先要回答企業(yè)為什么要專業(yè)化？為什么要多元化的戰(zhàn)略依據(jù)問題。簡單地說專業(yè)化的根本目的在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、規(guī)模效益；多元化的根本動(dòng)因在于尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大企業(yè)總體規(guī)模。
　　核心競爭戰(zhàn)略應(yīng)具備三大要素
　　領(lǐng)導(dǎo)層遠(yuǎn)見
……（新文秘網(wǎng)http://120pk.cn省略641字，正式會(huì)員可完整閱讀）……　
。可口可樂的股份、配方是制藥商坎德勒從藥劑師潘伯頓等那里低價(jià)買入的。麥?zhǔn)闲值茉诳梢暂p而易舉控制一萬余家麥當(dāng)勞快餐店連鎖權(quán)的情況下，卻以萬美元的價(jià)格賣給了克洛克先生，自己去過無憂無慮的安穩(wěn)日子。
　　第二，企業(yè)準(zhǔn)確把握已經(jīng)、正在或潛在新趨勢的能力，又是企業(yè)競爭應(yīng)變之本。新趨勢應(yīng)包括多個(gè)方面，但主要體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)演變趨勢、技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展趨勢、管理創(chuàng)新趨勢。時(shí)移世移、變法宜也。產(chǎn)業(yè)演變使產(chǎn)業(yè)有朝陽產(chǎn)業(yè)與夕陽產(chǎn)業(yè)。正如用友集團(tuán)王文京所說：任何一個(gè)公司都要選擇產(chǎn)業(yè)方向，如果行業(yè)方向選錯(cuò)了，選擇一個(gè)夕陽產(chǎn)業(yè)，你再怎么努力，發(fā)展也是有限的。相當(dāng)幸運(yùn)的是，我們選擇了一個(gè)千載難逢、最具發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。但是，即使是朝陽產(chǎn)業(yè)也會(huì)有產(chǎn)業(yè)生命周期。技術(shù)創(chuàng)新趨勢把握尤為重要。王安電腦公司因?yàn)闆]有把握兼容性和小型化趨勢最終使王安公司申請破產(chǎn)。當(dāng)數(shù)字技術(shù)已經(jīng)明顯時(shí)，摩托羅拉的蜂窩電話主管羅伯特··威士伯卻仍采用模擬技術(shù)而致力于小型化，并認(rèn)為這種比香煙盒還小的手機(jī)足以抵御任何新技術(shù)的挑戰(zhàn)，結(jié)果摩托羅拉在數(shù)字戰(zhàn)中敗走麥城。這位曾為摩托羅拉忠心耿耿服務(wù)年的重臣也宣布從公下崗。瑞士失去手表業(yè)霸主地位，正是沒有把握手表從機(jī)械技術(shù)到電子技術(shù)、石英技術(shù)的革新?lián)Q代，從而讓日本取而代之。
　　第三，企業(yè)已有或可得的專業(yè)技能與資源也是企業(yè)核心競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。即使領(lǐng)導(dǎo)層遠(yuǎn)見卓識，企業(yè)又能準(zhǔn)確把握新趨勢，但如果企業(yè)沒有相應(yīng)的專業(yè)技能與資源做保證也還是無能為力，有道是巧婦難為無米之炊。四通的起家資本萬元是借的，聯(lián)想的起家資本萬是機(jī)算所撥的，如果它們當(dāng)初沒有這萬與萬又會(huì)怎么樣呢？
　　善于利用核心競爭戰(zhàn)略審視企業(yè)內(nèi)部環(huán)境
　　利用企業(yè)核心競爭戰(zhàn)略審視企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，審視社會(huì)對企業(yè)的需求和期望。這又包括四個(gè)方面：一是確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)：企業(yè)是追求最大還是最好，大又大到什么程度。如長虹已誓師進(jìn)軍世界工業(yè)強(qiáng)。強(qiáng)的及格線是年銷售收入億人民幣，而長虹彩電年的預(yù)計(jì)銷售收入只有－億元。更嚴(yán)重的是長虹年的市場份額已達(dá)％，年預(yù)計(jì)份額將達(dá)％，再擴(kuò)大份額確實(shí)困難。專業(yè)產(chǎn)品市場已經(jīng)高度飽和，彩電大王也已做到了極限，因而進(jìn)入世界強(qiáng)的辦法只有華山一條道：多元化擴(kuò)張；二是審視產(chǎn)業(yè)演變趨勢。包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，各產(chǎn)業(yè)特別是本產(chǎn)業(yè)所處的生命周期，技術(shù)創(chuàng)新趨勢等。如與彩電、微波爐、機(jī)、汽車等競爭白熱化的領(lǐng)域，利潤惡化現(xiàn)象難以遏制相對應(yīng)的是信息產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、知識產(chǎn)業(yè)等一些新興產(chǎn)業(yè)的崛起；三是審視企業(yè)間的競爭地位，確定本企業(yè)的競爭地位。特別是本企業(yè)在本行業(yè)的競爭地位和準(zhǔn)備進(jìn)入產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的競爭地位。美國通用電器公司在為自己多元化發(fā)展做論證時(shí)，曾經(jīng)制定了三條最基本的法則：其一，必須在本行業(yè)擴(kuò)張，要堅(jiān)持專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化；其二，投資回報(bào)率必須高于％；其三，未來的多元化產(chǎn)品一定要在市場份額的排列中占據(jù)前名的位置；四是再次審視、衡量本企業(yè)所已有或可得的專業(yè)技能與資源。例如，在大體相同的外部社會(huì)環(huán)境條件下，美國通用電器公司采取了全面生產(chǎn)各種高質(zhì)量產(chǎn)品的戰(zhàn)略，取得了經(jīng)營上的成功；而美國西屋電器公司采取了同樣的戰(zhàn)略，卻遭到了失敗。原因就在于通用電器公司在技術(shù)上和其它資源上擁有雄厚的實(shí)力，而西屋公司卻缺乏這些內(nèi)部因素上的優(yōu)勢。巨人集團(tuán)多元化發(fā)展陷入困境也正是巨人大廈建設(shè)的自有資金與籌措資金能力與層大樓實(shí)際需求資金之間的差異，最終使巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。 ……（未完，全文共5130字，當(dāng)前僅顯示1802字，請閱讀下面提示信息。收藏《專業(yè)化、多元化與核心競爭戰(zhàn)略》）