中小企業(yè)如何長大

不久前在上海落幕的’《財富》全球論壇給人們留下了大量值得咀嚼的財富信息，其中最具有吸引力的問題可能是：中小企業(yè)如何長大？的確，由《財富》雜志評出的年世界企業(yè)強(qiáng)，其領(lǐng)頭羊美國通用汽車公司總資產(chǎn)高達(dá)億美元，年銷售收入高達(dá)億美元，即使是其最后名美國諾思諾普格羅曼公司的總資產(chǎn)也有億美元。這些數(shù)字對于那些一生夢想著財富的人們來說，具有無與倫比的吸引力。但是，這些全球企業(yè)巨人沒有一家是依靠國家的行_力完成對財富的聚集，而只是依靠持久不斷的市場競。因此，關(guān)注這些企業(yè)的成功經(jīng)驗，對今天正處在變革中的中國企業(yè)，特別是那些渴望長大的中小企業(yè)來說，無疑就是關(guān)注自己的明天。
　　成功起點：滿足人類共同興趣
　　全球最大的軟飲料廠商——可口可樂公司，并不認(rèn)為自己是一家美國公司，它宣布自己是一家總部設(shè)在美國的國際公司，因為公司％的銷售額都在美國以外。在中國，可口可樂自年進(jìn)入，年重新進(jìn)入迄今已建立了家裝瓶廠總投資超過億美元。與此同時可口可樂在中國的成功也是有目共睹的：在這個總?cè)丝诔^億的國度，人均年飲用量為瓶（每瓶盎司）。
　　“我們到世界上每一個地方去，去了就永遠(yuǎn)留在那里�！笨煽诳�
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來滿足人類的某種共同興趣，而且要使自己的產(chǎn)品本身也帶上這種興趣！
　　管理革命：各不相同的全球化戰(zhàn)略
　　中小企業(yè)在逐漸長大、直到想要嘗試跨國經(jīng)營的過程中，總會有一個很大的困擾：如何度過改變管理模式的陣痛期？
　　這場陣痛是必然要來臨的。一方面，由于在不同的地區(qū)和國家開辦企業(yè)，公司的經(jīng)營目標(biāo)在保持專業(yè)化的同時，又有了區(qū)域化的新方向，這樣就面臨著這樣一個選擇：是繼續(xù)實行一個中心的金字塔式的管理圖，還是改變?yōu)橐粋�主中心、多個次中心的矩形管理圖，或者二者兼容？另一方面，如何應(yīng)對擴(kuò)大了的資金流量、銷售市場、不同國家或地區(qū)的投資環(huán)境、文化傳統(tǒng)以及如何使用人才，成為大企業(yè)有別于中小企業(yè)的顯著差異，這些問題在其決策過程中前所未有地重要起來。
　　“你在西半球睡覺，東半球可能正在發(fā)生大事，你怎么辦？”記者發(fā)現(xiàn)，參加《財富》論壇的跨國公司老板們，對這個問題有不同的回答，顯示出他們各不相同的全球化戰(zhàn)略。
　　杜克爾·賈格說，寶潔公司過去采取地區(qū)化管理模式，所有的地區(qū)公司加起來成為一個全球組織結(jié)構(gòu)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這樣很難管好。后來，寶潔公司改為完全全球化管理模式，貫徹專業(yè)化的管理主線，如負(fù)責(zé)美發(fā)產(chǎn)品的一條線，要對在全球銷售的同類產(chǎn)品負(fù)責(zé)，這樣可采取強(qiáng)有力的策略。在寶潔公司內(nèi)部，也有一個“市場推廣組織”，其作用是了解全球各地的市場需求。在全球各地，寶潔也會派出自己的代表，他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)解決與產(chǎn)銷活動無直接關(guān)系的問題，如投資環(huán)境方面的問題等。
　　賈格說：“作為一個跨國公司老板，你必須一天小時都要管理你的公司，隨時作出決策。這在現(xiàn)代通訊技術(shù)的幫助下已經(jīng)不難做到�！彼麖�(qiáng)調(diào)，世界各地的消費者盡管有這樣那樣的不同，但作為一家全球化公司，不應(yīng)該過多地強(qiáng)調(diào)這種不同，因為總是這樣的話，業(yè)務(wù)將很難管理。一家全球化公司，必須以滿足人類共同興趣為出發(fā)點，它的產(chǎn)品將體現(xiàn)人類的共同要求，其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、銷售服務(wù)也必須在每個地方都保持基本一致。
　　道格拉斯艾華士以可口可樂在歐洲市場上的教訓(xùn)來表達(dá)他對加強(qiáng)地區(qū)管理的倚重。他說，你必須隨時保持警覺，因為每一個市場發(fā)生的事情，都與你的品牌有關(guān)，涉及到你的全球利益，在各國政治結(jié)構(gòu)日益民主化、通訊傳播已經(jīng)全球化的今天，尤其是這樣。此外，不同國家不同的政府結(jié)構(gòu)、選舉制度、重要人物的更替，可能與你的產(chǎn)品無直接關(guān)系，但可能與你的企業(yè)在當(dāng)?shù)氐倪\轉(zhuǎn)有很大影響。
　　在來華投資的跨國公司中，美國摩托羅拉公司可能是因其靈活性而受益最大的公司。該公司投資億美元，在天津建立了用于生產(chǎn)出口手機(jī)的工廠，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，中國客戶不僅需要這些產(chǎn)品，甚至還需要從海外大量進(jìn)口。于是，摩托羅拉公司調(diào)整銷售策略，以滿足中國國內(nèi)市場為主，取得了與世界上最大規(guī)模的移動通訊市場相互依存、共同增長的雙贏格局。
　　在人才的培養(yǎng)和使用方面，被譽為管理奇才的美國通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰韋爾奇的話也許值得一聽。他說，如果一個等級的人，被你選拔到等級（更高一級）的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經(jīng)過培養(yǎng)，使他能夠勝任等級的工作，也不過是錯上加錯。他應(yīng)該留在他干得很好的崗位上，提拔他既浪費他的時間，也浪費你的時間。你需要做的是，選擇一個其自身能力處于等級的人，讓他直接到位開展工作。
　　其實，在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣，是以重視人才培養(yǎng)而著稱的，該公司內(nèi)部有一個經(jīng)營開發(fā)研究所，也是一所培養(yǎng)商業(yè)實戰(zhàn)人才的學(xué)校，每年的預(yù)算高達(dá)億美元，每年培養(yǎng)的高級管理人員多達(dá)萬。作為董事長兼首席執(zhí)行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次。但是，值得讓韋爾奇培養(yǎng)的是些什么樣的人呢？“他必須痛恨官僚主義，開明，講究速度，自信，高瞻遠(yuǎn)矚，精力充沛，果然地設(shè)定目標(biāo)，視變化為機(jī)遇，適應(yīng)全球化�！�
　　韋爾奇把痛恨官僚主義列為人才各種素質(zhì)之首，這對習(xí)慣于論資排輩的中國管理者來說堪稱振聾發(fā)聵，因為論資排輩的結(jié)果，往往是伴生官僚主義。在韋爾奇看來，官僚主義與論資排輩是與市場經(jīng)濟(jì)格格不入的思維方式。他所強(qiáng)調(diào)的時間觀從另一個側(cè)面證明了同一個道理：經(jīng)濟(jì)活動 ……（未完，全文共4286字，當(dāng)前僅顯示2165字，請閱讀下面提示信息。收藏《中小企業(yè)如何長大》）